二、人员招聘过程的基本环节- A* i3 x0 Z9 b B3 N B
一般来说，企业的人员招聘过程包括如上图几个主要环节：- ~. H/ R) P/ ^! b# _
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/ y: d5 C6 L# g5 X% o5 b' F( D人员招聘系统的开发就是要围绕以上环节，进行全面系统的规划，以建立科学规范的人员招聘系统。% t- g+ _- y- H
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三、人员招聘系统的设计; a' \; C1 J. p& O+ L
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1、职位空缺的确定: k7 v: P; N. v7 T0 B
在确定职位空缺的时候，对于战略性的职位空缺，企业可以参照行业经验，并根据各项业务指标与人员供求情况之间关系的历史记录，建立相应的统计预测模型。这就要求企业整理各项业务指标以及人才需求情况的历史数据，并整合管理人员的经验，借助各种统计分析技术，包括回归分析技术，结构方程技术等来建立预测模型。这样，当企业制定了战略发展计划之后，就可以根据预测模型预测企业的人才需求情况。而对于临时性的职位空缺，可以制定一套流程来对人才需求的申请和审批程序和手续进行规定。
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在确定职位空缺数量要求的同时，企业还应该重视职位空缺的质量要求，即企业究竟需要什么样的人员，这一点也是人员招聘系统的基石。如果对职位空缺的质量要求不明确或者不正确，不管招聘系统的后续环节有多完美，最后招聘来的人员都有可能不理想。在传统的人力资源管理过程中，一般借助职位分析（Job Analysis）来确定对职位空缺的质量要求，即知识、技能、能力等方面的要求。但是越来越多的研究和实践证明，采用职位分析所确定的指标来进行人员招聘，所得到的结果并不一定准确。目前，越来越多的企业开始建立Competency Model，把Competency作为人才评价的主要指标，这种方法的优越性已经在众多跨国公司的实践中得到了证明。国内企业在建立招聘系统时，很有必要引进Competency作为确定职位空缺质量要求的主要指标。
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% b; O6 g {- a4 }/ O2、招聘渠道的确定和招聘信息的发布# N: w* m( D h0 N; W
公司的人才来源不外乎内部选拔和外部招聘两个途径。内部选拔在强化现有的企业文化，激励员工等方面有着明显的优势，而外部招聘则有更大的选择面，在新观念、新方法和新思路的引入方面，以及激发现有人员的斗志和潜能方面有着更为积极的作用。企业可以根据以往的经验来确定一些基本的准则，规定哪些人员主要从内部选拔，哪些人员主要从外部招聘，并制定清晰的流程来指导企业开展招聘工作。
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7 |" H' `& B$ i- v即使选择了外部招聘，企业还必须从不同的招聘渠道中进行选择，包括猎头、熟人推荐、校园招聘、网络招聘、报纸杂志招聘、人才交流会、直接给各公司打电话挖人等。每一种招聘渠道都有其优势，也有其不足。比如，猎头比较适合用来招聘高级管理人员和高级技术人员，但是成本也比较高；网络招聘的优点是速度比较快，覆盖面广，但是也可能会因为不符合要求的候选人太多，加大公司的负担。即使是同一种招聘渠道，企业也会面临多种选择。比如，现在开展招聘业务的网站就特别多，包括51job, ChinaHR, Zhaopin, Cjol和地方性的网站。不同的招聘网站提供的服务不同，招聘的成本、效率和效果也会不一样。企业应该在实践过程中总结经验，对各种不同渠道的招聘效果与效率进行比较，并形成有自己特色的招聘渠道分析系统，包括公司可以使用的有哪些渠道，各种不同招聘渠道最适合的职位，从招聘信息发布到获得候选人信息所需要的时间，公司获得的候选人的数量及与公司职位匹配的程度，公司所投入的成本等等。
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6 t* E# e- }1 s. Z0 [确定了招聘渠道以后，企业还必须决定如何通过这些渠道来向潜在的候选人传递信息，传递哪些信息。一般来说，企业应该传递的信息至少应该包括公司的简单介绍，招聘职位的基本情况（包括职位基本职位以及职位的任职者基本素质要求）等信息。在传递招聘信息时，信息越准确，吸引的候选人就更有可能符合公司的要求，最后招聘合适人员的可能性越大。此外，企业在传递招聘信息，其实同时还在传递公司的形象，尤其是在现场招聘时更是如此。因此，企业在设计招聘系统时，必须清晰地规划每次招聘应该传递哪些信息，应该如何来传播这些信息，如何树立和保护公司的形象，特别是在现场招聘时更应该考虑由哪些人来传播这些信息，应该以何种方式来传播这些信息，以做到即能准确传播信息，又能树立和保护公司的形象。8 F! E9 [; X3 d* n) N; K% j( J1 [3 l7 m
- i6 Z( X+ H7 B c3、获取候选人的信息和对候选人的评价
8 c* m% j- M# |/ B4 M- r企业通过各种招聘渠道传递招聘信息，目的就是获取优秀候选人的信息，而候选人求职申请表和候选人简历是企业获取信息的重要环节。但是在实际操作过程中，很多企业对于求职申请表中要求候选人填写的信息并没有给予足够的重视，最后搜集的信息对于企业的录用决策并没有什么帮助。在这一方面，国外有些公司的做法和经验值得我们学习。比如，有些公司的求职申请表不仅要求候选人填写基本信息，还要求对自己的Competency进行评价并给出具体的实例，这样公司拿到求职申请表之后就可以对候选人进行初步评价。国内的企业在设计招聘系统时，也应该考虑如何来设计求职申请表，在求职申请表中应该包括哪些方面的信息，以提高公司招聘录用的效率和准确性。
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对候选人进行评价直接关系到招聘的效果，也是整个招聘过程中最关键的一环。在设计招聘系统时，企业首先必须考虑的是，对于候选人应该采用什么样的评价流程？对于不同职位候选人是采用同样的评价流程，还是采用不同的评价流程？ 在整个招聘过程中，如何来介绍公司的基本情况，如何来回答候选人的提问？如果需要多名人员来对候选人进行评价，如何协调这些人员的时间？如何保证面试的连贯性和一致性，做到不对候选人进行重复性的提问和介绍等等？诸如此类的问题都是在设计招聘系统时需要考虑的问题。
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更为重要的时，企业在设计招聘系统时，一定要根据需要评价的Competency，引进一套科学的评价工具和手段，来对这些Competency进行评价。国内企业大部分都是在需要对候选人进行评价时，才考虑评价工具的问题，这种做法具有很强的主观性，同时也不利用测评工具的完善。其实，在设计招聘系统之前，企业应该对对所有职位所需要具备的Competency进行调查，并形成整个企业的评价指标体系。然后，针对每一个评价指标，开发出一种或者多种测评工具和手段，并形成一个“评价指标－测评工具”的双向细目表。这样，当需要对某一职位的候选人进行评价时，企业可以先从评价指标体系中挑选出需要评价的指标，然后根据“评价指标－测评工具”细目表，选择合适的评价工具和手段。
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4、录用决策与招聘效果评估
8 C) X2 d. p4 d) v3 c, b有了评价结果之后，企业就可以着手制定录用决策了。在制定决策时，一般现在通行的有两个主要模型：一种是选择最优秀的；一种是选择最合适的。选择最优秀的指希望候选人在评价的指标上得分越高越好；而选择合适的则对候选人在每一个评价指标上的得分有明确的要求，并最后选择和这一要求最接近的候选人。目前，越来越多的企业接受“最合适的”这一模型，并根据这一模型的思想来做出决策。
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一般的公司在把人员招聘进来以后，就以为完成了整个招聘过程。其实，就整个招聘过程而言还有重要一环——对招聘效果的评估。在招聘完成以后，应该对所招聘的人进行一段之间的跟踪，来看看他们在测评过程的结果与实际的业绩是否具有较高的一致性。具体到各种测评方法来看，究竟哪些方法具有更强的预测作用，哪些方法的预测作用较弱？通过这种评估，可以发现我们所定的评价指标是不是合适的，现存的评价方法是不是可靠和准确。进而根据所发现的问题，来重新确定评价指标，或者对已有的评价方法进行改正和完善。此外，企业还需要检查各项招聘流程是否畅通高效，考虑企业在招聘方面的投入是否物有所值，通过多项指标来对企业所建立的招聘系统进行考察和检验，并不断去对原有的招聘系统进行完善和改进。
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1 W- Y. I) ]! n人力资源已经成为企业获取竞争优势的最重要资源的之一，如何获取和管理受到了越来越多企业的重视。招聘作为人力资源管理的一部分，在整个企业的人力资源管理中发挥了重大作用。然而，很多实践工作者却还没有认识到招聘工作的重要性，没有把招聘工作摆上重要的议程，这就使得整个企业的人力资源管理出现了“瓶颈”问题，而招聘系统的开发则能有效帮助企业解决这一“瓶颈”问题。 # M- p1 m6 i5 l$ s7 q$ d/ T+ z
来源：亚商 |
发表于 2007-3-30 15:27:47
发表于 2007-3-30 16:37:22
发表于 2007-4-4 17:32:01
