轻轻松松做招聘（方法篇）

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按图索骥招人才

) [! O. Q: X6 i( U: ]　　人才短缺是许多企业经常存在的问题，而招聘作为“招兵买马”的主要手段，被企业越来越频繁的使用。但在许多情况下，招聘往往是企业老总和用人部门烦恼的事情，经常是新招来的员工不太满意，满意的却又留不住，呆不长时间便离去。招聘人员为填补职位空缺而奔波，人力资源部经理成了招聘经理。
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4 o+ h, D& b% e5 [　　凡事予则立，不予则废。我们认为，企业没有从需求出发，定位招聘的人员，是造成人员与企业互不适应、招聘效果不理想的一个重要原因。因此，预先制定符合企业要求的人员标准，按图索骥招人才，是确保招聘成功的第一步。

　　如何制定人才标准?根据经验：人员标准有基本标准和关键标准两大类。基本标准是确定人能不能干这项工作，而关键标准是确定人能不能干好这项工作。两者相互补充，层层递进。制定好这两个标准，企业才能按锁配钥匙，找到符合要求的人员，招聘才会成功。
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  w8 s. o/ M2 g! |$ A. R. v6 ]　　人员的基本标准：人员三个匹配度
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　　人员的基本标准是指他能胜任应聘职位的最基本要求，它主要从三个方面来定义，即：人员技能与岗位职责相匹配；人员个性与岗位特点相匹配；人员价值观与组织价值观相匹配。只有人员的三个匹配度都符合企业的要求，他才有可能适应企业的工作。
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3 V2 T1 Q9 ?$ [1 G3 U( q7 G　　（一）人员技能与岗位职责相匹配

! w4 P: u: Q- v, D' F0 a　　人员技能与岗位职责匹配，主要是讲胜任岗位要求，人才需要具备哪些基本技能，包括学历、专业、经验等，具备这些技能，是做好一项工作的前提。要了解这些，对企业来说，就需要进行工作分析，明确岗位职责，把招聘职位的工作内容、特点和对人员的技能要求等编制成职位说明书，让应聘者知道岗位的任职条件，来后要干什麽。这样做，也能让企业的招聘者做到心中有数。
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+ y) n1 @1 l7 o" }6 v  L　　现在一些企业招聘时，由于没有明确的岗位职责和任职要求，往往被应聘者优秀的个人条件所吸引，引进人员时存在盲目高消费现象，甚至内勤、前台人员都非本科不要。尤其是随着就业压力趋紧，许多企业对人才更是挑肥拣瘦，大材小用的事非常普遍，部分高学历人才甚至还被当成装潢门面的花瓶，派不上实际用场。这样不仅造成人员的浪费，还为以后的人员流失埋下了隐患。
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! r; c+ l* b. ~+ `+ X9 }  a　　（二） 人员个性与岗位特点相匹配

# k  m% P4 D* `8 i! S6 y. e　　人员个性也是招聘中要考虑的重要因素。随着现在专业化分工越来越细，团队合作越来越重要，如果人员是以自我为中心、合作能力不强，就不适合在团队中工作。另外就是人员与团队的互补性，团队成员个性都很强，善于协调的员工就发挥作用，死气沉沉的团队则需要性格开朗的人员活跃气氛。因此，分析团队的特点，招聘合作性和互补性强的新员工，团队才能产生1+1>2的效果。

) i) G; b- w+ ^* v' q　　当然，团队精神在绝大多数场合应该提倡，个性独立的人也不能随意淘汰，对企业的企管、质检等岗位来说，坚持原则的人员更有用武之地。而设计策划部门，特立独行的人有可能随时冒出创造的火花。因此，招聘前一定要清楚把新人员放在哪个位置，该岗位对人员个性等有哪些要求，还要考虑新人员的职业取向以及可能的升迁位置等，这样招来的员工才能“对号入座”，发挥自身的价值。

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（三） 人员价值观与企业价值观相匹配

2 ]  W5 Q) \3 Y; C1 L! b　　许多企业在招聘人员时，往往强调工作经验和技能，而往往忽略了对人的职业道德考察。常言道“江山易改，本性难移”，企业很容易让员工掌握工作经验和技能，但却很难教他如何具有正直的品行。而品德不佳的人员，能力越强，带给企业的危害就越大。如携款潜逃、泄露企业机密、挖企业墙角。
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* {4 t# _/ {+ e6 K) P' G/ `　　另外，了解应聘者的价值观也是一个重要内容。价值观支配个体行为，员工对企业忠诚度的高低与其对企业价值观的认同度有密切关系。认同企业价值观的员工能够与企业文化更好的融合，提高组织绩效。所以，向应聘人员开诚布公的讲明本企业的优劣势，提倡什麽、反对什麽，企业文化的特点，让应聘者权衡选择，这样企业虽然有可能失去一些优秀人员，但更能增加员工的稳定性。
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　　人员的关键标准：岗位胜任能力

: y- v# V" U0 c- W. x! {　　按照同样标准选来的人员，他们的实际绩效可能相差甚远，经验表明，会干与干好并不一定划等号。导致人员绩效差异的还有很多非技能方面的因素，如系统思考能力、决策能力、激励能力、人际交往、自我控制等。这些因素就是岗位关键胜任能力，它决定了人员能不能出色的完成某项工作。
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　　（一）关键胜任特性：发掘人员的潜能
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. V- ]# V4 k8 C% }! e　　通过与任职者及其关联职位访谈，对该职位典型的成功和失败事例进行分析，再加上经验积累和同行参考等，就能了解该岗位的关键胜任特性。同时，对职位胜任特性进行定义分级、明确界定。这样依据胜任特性选人员，可以有效避免人员学历、资历、名气对选拔者的影响，更容易发现人员的潜能。如办公室主任由于经常接待客人，协调各类关系、处理突发事件等，因此，沟通能力、组织协调、责任心就成了他的关键胜任能力。对设计人员来说，技术水平、逻辑思维能力、创新能力就成了他的关键胜任能力。如图1所示：办公室主任的胜任力轮廓图（实线表示一个基本合格的任职者应该具有的水平，虚线部分表示一个优秀的任职者应该达到的水平）。
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- @5 Y: ]9 M. Z% E$ r8 u$ p　　（二）权重设计：突出最重要的胜任力
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* K- a% a" o% n- ?1 E　　对一个职位来说，各项胜任力的重要性往往不同，因此对各项胜任力设定一定的权重会使选拔的结果更为合理。对办公室主任来说，组织协调能力、沟通能力、灵活性是最重要的，因此它们的权重可以加大，设为5（如图2所示），而冲突管理、团队合作相对不如前者高，权重可适当减少。只有对各项胜任力设定不同的权重，才能保证人员是在最重要的胜任力上表现最优秀的人。根据胜任特性和权重，我们可以画出办公室主任的职位轮廓图。有了这样的职位轮廓图，就清楚的知道在招聘中应该对候选人的哪些特征进行考察，对不同候选人的比较也主要依据这些特征进行。
标准测评：多种方法选人才
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4 x& t2 f: J! g　　确定人员标准后，就需要按照标准来甄选。现在许多企业还基本上靠简单的面试和主观印象来取人，这样很难辨别出真正需要的人才。而依靠专业的测评工具全面衡量人才，是跨国公司和一些大型企业普遍采用的方法。如专业笔试、半结构化面试、性格测试、情景模拟等，把人员品质、能力等辨别方式巧妙的糅合在各种测试工具中，从多个角度验证人员的素质能力，同时通过背景调查、试用期考察来佐证。如下图所示，在办公室主任的各个胜任力上，都有几种测评工具来评价，这样，对应聘者的判断来自多种渠道，有效的保证了合格人才进入公司。
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9 \! Q. j/ [2 @  ]" S7 W) J0 x0 e　　“请神容易送神难”，招来的人才不满意，没有合适的理由就辞退是很困难的，而且很可能给企业带来莫大的损失。只有按照标准选人员，在录用之前就剔除不适当的人选。这样招进来的人员双方都会满意，人力资源部经理也不会天天为招聘而奔波劳苦。对企业来说，从职位分析入手，制定录用人员标准，按图索骥招人才，才能有效的把好人才的入口关，保持企业持续稳定的发展。

lsusic

不错，学习！ 帮楼主顶

ausinaoice

招聘难，求职也难啊