CHO胜在营销HR

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　CHO可能在HR方面有很多非常美妙的想法或创意，而赢得CEO支持的关键途径只有一点：把HR销售给CEO。
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$ `9 @1 l' `* U" g. y　　在向CEO及其他高管人员展示自己的能力时，亚士漆中国公司人力资源总监刘江的经验是：把HR销售给CEO。“CHO可能在HR方面有很多非常美妙的想法或创意，但如果不能让CEO信服并得到他的支持，再美妙的创意也不会得到有效实施。而赢得CEO支持的关键途径只有一点：把HR销售给CEO。”刘江说，“只有这样，CHO才不会被边缘化而成为企业内被忽视的一员。”

6 M# ]+ I; z+ f( v7 s# o　　销售HR最重要的前提是，必须准确地理解企业文化。刘江认为，一些CHO在执行HR的方案过程中之所以困难重重，缘于他们对企业文化没能有真正的理解，“而试图绕开企业文化去执行这些方案或明知不符合企业文化偏去强硬推行，注定会失败。”刘江说。

　　CHO体现价值三路径
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　　但理解企业并不是CHO向CEO销售HR的唯一的决定因素，实际上，还有三个方面的因素决定了CHO成功地向CEO的及其他部门体现HR的价值：一是CHO与CEO个人的关系；二是CHO作为企业高管人员的信誉；三是CHO的工作方式。

+ C2 j. q, M) g5 H5 A3 B　　首先，CHO与CEO是全面的战略合作伙伴关系。这要求CHO必须站在CEO的角度看问题。用清华源兴人力资源总监李卓的话说，CHO的高度与全局观必须与CEO看齐。因为，只有这样，CHO才能更为准确地理解CEO的战略，并将这一战略与HR的战略成功整合，同步进行。

　　深圳海川实业公司主管人力资源的副总经理李秉谦对此持同一观点，人力资源部是管人的，但CHO不能为了“人”而关注“人”，要跳出“人”的小圈子，做那些CEO没有意识到的问题，提供解决方案。

! U) F8 f9 N: d9 R* e' i! F　　“在企业管理中，CEO最头疼的就是人的管理的问题。往往是想要的人找不着，不想留的人又赶不走。在这方面HR管理人员可发挥的空间很大。如果CEO本身的很多问题都由CHO想到及协助解决了，CHO与CEO之间形成了良性互动关系，CHO的地位不就高了吗？”李秉谦说，“不过CHO必须明白，和CEO建立的是健康的工作关系，而不是要和CEO成为哥们兄弟。”

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但这是否意味着CHO应该变成一个唯唯诺诺的执行者？答案是否定的。CHO必须建立基于自身的信誉，而信誉是CHO赢得尊重的非常重要的一环。

　　CHO的信誉来源于二个方面，一是必须扮演一个专家或咨询顾问的角色，能够给CEO提供建设性的建议；二是CHO必须和其他职能部门达成合作关系。对HR提出的建议或方案，CEO或职能部门不可避免都会有一些异议，因为站在他们的立场上看问题的角度与HR的角度是不一样的。CHO不能指望以部门或个人的强势去赢得成功，而是要努力以团队的形式协作。

' P. v) k$ r% ?6 w3 j　　这要求CHO必须很好地理解企业的营运，这一理解对HR的信誉是至关重要的。“如果没有真正理解企业的营运，HR提出的方案在深度上都不可能是有效的。”李卓说。
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　　刘江对此表示认同，人力资源总监不能仅仅只是一个人力资源部的主管，还必须花一些时间放在战略发展的思考上，根据人力配置的需求大胆否决公司的战略并提出自己的观点。“这些否决可能也会带来一些挫折，但对CHO来说并不是末日——尽管这可能会使CHO置于一个微妙的位置，如果你是处在一个错误的企业里的话。但即使如此，这会使HR赢得尊重与信誉。”
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　　第三，CHO的工作方式直接影响了其在CEO眼中的地位及作用。CHO经常会碰到这样的困境：提出的方案由于无法引起CEO的兴趣或重视而束之高阁。“实际上，这在企业内是非常正常的。”刘江说，“HR提出的方案可能具有相当的创新性，长期来说会对公司利润也可能会有一个非常积极的效果，但CEO的考虑是，由于成本因素可能会影响企业短期的利润。而成本因素对任何一个CEO来说都是非常敏感的。”
也正是由于此，CEO们拒绝CHO提出的非常好的方案或计划，仅仅是由于时机并不合适。用刘江的话说，就是CHO在向CEO销售HR的时候，必须注意销售方式与销售技巧。