管理人才何以频频跳槽？

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一份对于300名企业中高层管理人员跳槽原因的调查显示，跳槽为了薪水高升的占比不到40%———

" t8 b8 [4 D! J+ e1 n, Z+ E5 ]; y　　国内的基金经理可以说是一个“短命”的群体。日前，有关机构调查显示，中国的基金经理平均任期不足18个月。而在美国等成熟资本市场，基金经理平均任期在5年以上。
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- C& b3 ?' ?5 P& T　　不仅仅是基金行业，人才的频繁流动在中国许多行业都存在。“2年一小跳，5年一大跳”，已成为我国中高级管理人员的普遍现象。
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　　伤害了谁？

! K0 q+ r/ K1 d. R; w　　管理人才的流动是正常的，也是市场化的必然现象。但过于频繁的流动，却着实“损人不利己”。

　　以基金经理为例，作为投资管理人员，基金经理频频跳槽，不可避免地损害了广大投资者的利益。不同的基金经理，管理着不同的基金。很多时候，投资者购买基金，是冲着基金经理来的。因为信任某一位基金经理，或是习惯了这位基金经理的投资风格，投资者才把自己的资金交给他去打理。然而，我国的基金经理平均任期不足18个月，也就是说，每一位基金经理管理一只基金的时间不到2年。这对投资者来说，投资的稳定性显然会大打折扣。而一旦更换了基金经理，原有的信任关系也就会打破，投资者往往选择赎回或更换基金，这就与基金的长期价值投资宗旨相背离，不利于整个行业的稳定发展。

　　或许，投资者利益受损不具普遍性，只是基金行业的特殊影响。但对于任何企业来说，管理人才的频频跳槽，都不是件好事———项目负责人跳槽了，正在实施中的项目或计划，则可能被搁置或拖延；部门管理者换人了，所有部门员工又要开始逐步了解、适应新的管理风格，一时间工作效率受到影响，似乎也不可避免；更高层的管理人员跳槽，影响的或许还有企业的长远发展战略。此外，管理人才在企业之间过于频繁的流动，对其个人而言，不仅影响个人的经验积累，也会使其逐渐丧失信用度。
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8 a9 h1 e$ W) F  E% _/ v) K, @* ?% _　　日前，针对中国基金业投资管理人员不稳定而影响投资人利益的问题，监管部门有关人士已经表示，近期将颁布《基金管理公司投资管理人员管理指导意见》，进一步加强对投资管理人员的监管。这一值得期待的行规，将对基金经理过于频繁的流动进行一定的约束。但这也仅仅是基金一个行业的行规而已，同样不具普遍性。
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1 G: _8 y1 q1 s+ E) E6 f# T　　动力？压力？
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1 V! |/ ]2 t" N2 m　　国内企业管理人才“2年一小跳，5年一大跳”，究竟出于何种动力、迫于何种压力？
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　　如果一个人跳槽能解释为特殊现象，那么，现在这种行为已经成为一种正在逐渐蔓延的趋势。获得更高的薪酬，无疑是管理人才选择跳槽的主要动力之一。但追寻这种利益驱动的原始根源，不难发现职业教育传授的从业目标，从一开始就把薪水作为一个十分重要的标杆。我们在众多的招生简章上都可以看到，很多用来描述专业“吃香”程度的数据都来自于薪酬———×年后年收入即可达到××万；而被媒介塑造出来的职业生涯中的典型人物，也赋予了“高、大、全”的含义———高薪、在大公司就职、全面负责某一事务。很明显，“高薪”再一次被排在了首要位置。长久如此的教育理念，使“利益”两个字眼被深深地印入了求职者的脑海之中。
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　　但是，将跳槽的原因仅仅归咎于个人对于薪酬的更高追求，是不公平的。去年，一份对于300名企业中高层管理人员跳槽原因的调查显示，跳槽为了薪水高升的占比不到40%；60%以上的跳槽者是为了找到更能发挥自己价值、拥有更好企业文化和环境的单位。因此，管理人才频频跳槽的背后，是企业“软”环境的问题，如上下级之间的沟通机制、领导者的管理方式、职业规划不够完善，等等。在管理人才跳槽成风的状况下，企业也不妨问问自己为什么留不住人？
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8 R7 P3 F( q$ S- z" [6 |　　而整个社会的雇佣机制，也在一定程度上加剧了人才的流动。目前，很多企业更倾向于雇用和使用分离的用人制度，即专门的劳务派遣机构与劳动者签订劳动合同，并负责员工的劳动关系、劳动报酬、社会保险、劳动保护等权益，用人单位只是在机构达成协议的基础上用工而已。员工不再纳入企业编制，与企业没有直接关联，这样一来，企业可以减少不少劳资矛盾，但与此同时，也缺失了员工对企业的认同感以及归属感。而在缺少归属感的企业环境中，跳槽自然而然成为一件频繁的事。

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　麦当劳模式
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　　企业管理人才的频繁流动，或者说是流失，是多方促成的。企业要想改变，不是一朝一夕的事。但首要的一点是要转变“企业用人”的理念。

  u4 G8 h( k  k0 z& p: t: i) s　　麦当劳“大叔”就有一套很好的理念。国际知名企业麦当劳，对新招聘的管理人员，在第一年当中，先有三个月的培训，随后的九个月中，新进员工到全球各地的麦当劳分店实习，了解不同地方的运作方式和经营模式；在此期间，穿插进行企业文化的培训。实际上，这一年中，员工接触的培训更多的不是技能水平上的提升，而是一种企业文化上的认同。
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　　反观国内企业的培训方式，包括管理人员在内，新进员工往往一进企业就开始上岗，并没有什么培训。且不说在实践中摸着石头过河的艰辛，以及走弯路、碰壁时的沮丧，即便对职业的理解也是不完整的。也有一些企业，虽说有培训，或者是鼓励员工接受培训，报销培训费用，但这些培训往往也集中在技术层面上。一些员工虽然技能水平很高，但由于与企业的价值观不符，常常会有“有力使不出”的感觉，久而久之，也就觉得自己在企业的发展前景逐渐渺茫，从而希望更换环境谋求新的发展。

8 d! G6 i: s/ Y& @* G  n6 y　　再看跨国公司与国内企业育人之间的区别。在国内企业中，我们常常会听到“我对今后的生活已经是一眼望到头了”、“我对今后的发展方向还很迷茫”的感叹。而恰恰相反的是，很多国际公司的新进员工，对自己的职业发展路径很清晰———起步时是助理，3年后是高级助理，2年后成为经理，3年成为高级经理，5年后成为合伙人。清晰而明朗的发展路径，折射出企业不把员工当作局外人的育人思路。
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　　这样的思路，给人的感觉不仅仅是在用人，更在培养人才，能让员工产生一种永久归属感，避免了企业人才流动的频繁。同时，让企业员工以主人公的心态参与生产与管理工作，将会极大地激发其潜能，创造较高的工作效率。
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　　将跳槽的原因仅仅归咎于个人对于薪酬的更高追求，是不公平的。
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8 V+ o# j, l; q: s4 G出处：解放日报