如何根据员工的能力匹配合适的岗位

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委任的第一个考虑就是被委任者能否胜任工作。“这摊子他能不能拿得起来？” 如何按照“人—岗”能级搭配的度适时委任，做到适才适位，避免大材小用或小材大用呢？您可以从以下几方面提升这个技巧：
　　1．了解小材大用和大材小用的危害
' i. l+ x4 I& Q: H* x) |　　小材大用，结果是工作不能胜任，其他员工不服气；相反，大材小用，工作也不见得干得好。员工自己不服气，他为怀才不遇而忿忿不平，感到前途无望，甚至考虑离开。
　　对于经理人来说，更易犯的错误是后者。为谨慎起见，迟迟不敢起用员工，考察考察再考察，直到十拿九稳了才用人，这样会让员工们觉得前途无望，丧失工作热情或索性选择离开。企业不但损失了很好的人才，而且一旦这种贻误人才的做法形成风气，企业就根本无法留住人才了。
　　2．弄清委任的最佳状态：“跳一跳，够得着”
　　您喜欢看篮球吗？篮球运动员在赛场上最美的姿势是什么—是投篮。他一路冲破障碍，高高跳起，一投命中。镁光灯一片闪烁，台下响起人们的欢呼。
　　为什么美呢？因为这个拼搏的姿势充满了生命的激情，又显示着成功者的风采。如果不用跳起，像顺手把东西扔到纸篓里一样方便，运动员就不会有激情；如果篮筐遥不可及，怎么投也进不了，就会让人气馁，放弃努力。
% g9 q" e* N& C+ m7 `. e　　工作也是一样。有挑战性但通过努力又可以胜任的工作，最能激发人的潜能。所以，要敢于对那些能干的员工委以重任，让他们处于“跳一跳，够得着”的最佳状态。
' M* k, ~' O: e' b　　3．及时上台阶：避免能力饱和
' a2 j2 Z. T5 ]" B% p8 R7 g6 ?. g　　岗位的要求相对固定，而人的能力是随着适应岗位、实践摸索、学习培训等而不断增强的，所以，一个人在某个岗位上都会经历磨合、成长、成熟和饱和期。
4 g5 z- x) D4 Q1 Y　　水饱和了就再也放不进盐，人饱和了就很难学到新东西。所以身为经理人，您要经常研究下属发展到哪个阶段了。对那些已经处在成熟期的员工，要适时让他们上“台阶”：一个能力要求更高的岗位或难度更大的工作。以避免他们滑入饱和期，造成人才的浪费。
# I' u7 g; M% M; i, X　　4．设置缓冲地带
6 M* }, A7 a; p) J8 {, G　　对关系重大的委任，或对方的能力使您不太放心时，您可以设置缓冲地带，给自己和对方都留有余地：
　　（1）沉潜：要让某人去负责某个部门时，可以让他先到该部门的基层去锻炼一个时期后，再去任职。这样他就更容易胜任。海尔就是这样做的。其信条是“海豚潜下去越深，跳得就越高。”
' G* Z8 o% Z* ]2 G) N2 F　　（2）兼职、副职、代理：如果不便直接任命，可以先委派他做兼职、副职、代理。让他逐渐适应角色，也让员工们适应他。经过一段时间的考察，如果觉得能胜任，便可将其“扶正”。
3 A3 P8 n* ]8 E6 T2 }　　（3）试用：双方约定试用期。期内双方都有权解除这个任命。当然，即便不约定试用期，一旦发现不能胜任，企业也要及时调整。
　　（4）补课：对于那些非常有能力的年轻人，大胆提升的结果可能导致他的经验跟不上要求，这时可以给他安排“补课”的机会，帮助其尽快胜任。
　　5．避免彼得高地
5 X( T8 K4 v$ {" c　　我们可能都有这样的经验：有的人做工人时技术精湛，工作很出色，可是在被提拔为车间副主任后，由于受到学历、知识、专业等限制，他却不能胜任此工作。这种现象，在管理学上称为“彼得高地”。
/ p. m% l$ d5 D7 h) G+ @! |4 W' {　　我国的一些企业，特别是国有企业，许多管理人员都是从基层操作者提拔起来的。就经常出现这种状况：不但不能在管理上给企业更多的贡献，还荒废了技术；有时还对企业用人制度改革形成障碍。
( |* ], ^% L5 e* Q: Z% R0 k　　所以，企业在做出人员晋升的决定前，要对他进行深入的分析，看清他的发展潜力，不要把他提升到不能胜任的岗位上。即使委任了，也要及时调整任命，做出补救。可以在本岗位内部设置晋升通道，给足待遇，让他们充分发挥业务专长。
　　总之，人—事匹配是人才委任的重要原则。经理人可以在实践中渐渐提升技能，练就高超的用人艺术。
- o5 h, a8 D8 f* b1 o　　9 牢记要点
+ R( _/ i# U5 l9 c1 u; Y7 N0 M- P　　根据员工的能力匹配合适的岗位的方法：
1 K7 S+ o+ \" J4 ?1 n! ]　　_ 了解小材大用和大材小用的危害
8 |5 E" n  l! k' Y* Y4 R' l　　_ 弄清委任的最佳状态：“跳一跳，够得着”
1 I1 i, k. \2 ?: ^1 u　　_ 及时上台阶：避免能力饱和
　　_ 设置缓冲地带
　　_ 避免彼得高地
. }3 `7 i3 y  d# r$ r* c0 q: Y　　松下用人的“60分原则”
　　松下在用人上有一条重要的要决，即“60分原则”。
5 d' l# s: Z0 ^5 c, U5 ]+ A　　松下幸之助说：“也许一个人刚进公司不久，或者经验还不够丰富，但是，只要肯认真工作，且拥有坚强的经营信念，就应该给他更高的职位。
1 ]3 W+ x) g0 ~& Z4 A5 R7 B+ P8 |" O　　“可是，即使你想任用这种人才，也得考虑他是否真能胜任此项职务。只要他胜任工作的可能性有60%，就应该尽量提拔他。
　　“因为不知道这个人的能力究竟如何，所以我有些担心。但是，当下他又比别人更可能胜任这个职位。怎么办？通常我会抱着姑且一试的心理，给他一次机会，结果往往意外地获得成功。
3 t$ e, U7 L8 U1 H　　“一般而言，一个人的实力，大约只有60%可以由外表判断出来，其余的40%，只能经过实践才能证明。就考试来说，60分也是及格的标准。从不同的角度去判断以后，只要预定的人选能达到60分，其成功的系数就相当大了。
　　“不过，最重要的是，这60%，绝对不可以打马虎眼。一定要扎扎实实的毫无错误的60%才行。
　　“相信只要利用这个原则去提拔任用人才，公司的前途必然光明。”

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