得渠道者得天下

moon · 发表于 2006-9-7 10:04:26

　在企业管理诸多领域中，营销渠道决策从来都是企业面临的最复杂和最富有挑战性的决策之一。虽然如此，对于各个管理软件厂商来说，渠道问题却仍具有格外的意义。因为到今天为止，可以说业内连一个成熟的渠道模式也没有形成。

而各个管理软件厂商就是在这样的混沌的状态下逐鹿“渠道”。尽管许多软件厂商都强调自己特有的优势，但渠道正成为制胜的主战场。

　　用友凭什么赢

　　“我在农村长大。如果不是当时恢复高考，现在很可能像我那么多当年的少年伙伴一样，过了春节以后，随着民工潮，去浙江温州或其他地方打工。” 用友公司董事长王文京说。

　　王文京是成功的，因为用友是成功的。而探求任何一个企业成功的奥秘，都很容易落入俗套。莎士比亚早就说过：不幸的家庭各有各的不幸，但成功的家庭却是相同的。但对用友来说，王文京始终强调的一句话“得渠道者得天下”却引起作者的莫大兴趣。

　　为什么王文京对“渠道”有如此刻骨铭心的重视？

　　“用友之初，日子也相当艰难，第一年的营业额才7万多元”，王文京最初的创业伙伴，后来离开用友创办联邦软件公司专门做软件业渠道的苏启强说。“酒香也怕巷子深”，也许正是最初销售的艰难和后来渠道方面带来的快乐带来的痛使得王文京对渠道有了刻骨铭心的感受。

　　其实既然企业要赢利，那么不仅仅是管理软件行业和用友公司，对于任何一个行业任何一个企业而言，渠道的重要性自然无论怎么强调都不会过分。而且，在企业管理诸多领域中，营销渠道决策从来都是企业面临的最复杂和最富有挑战性的决策之一。对于各个管理软件厂商来说，到今天为止，可以说连一个成熟的渠道模式也没有形成。毕竟，管理软件市场在全世界都可以说是一个新兴的市场。

　　而不断发展变幻的中国管理软件市场可以说就像一个巨大的舞台，舞台上各个演员登场退场，往来穿梭：SSA、四班曾经风光一时；SAP、Oracle终于等得了市场的逐渐成熟，但忽然发现也面临着前所未有的竞争压力；Siebel、i2、PeopleSoft，也开始不断加大市场开发的力度；Frontstep和Scala、QAD则在不声不响地发展着中小客户群；J.D.Edwards和BAAN都曾退出中国市场，又卷土重来；而像Tibco和Brio一样刚刚崭露头角的软件新锐，也在建设市场的桥头堡。而从财务软件转型成为企业管理软件厂商的用友、金蝶，依靠自己广泛的渠道体系和客户基础迅速崛起；见证并伴随着中国管理软件市场成长的和佳、新中大、浪潮通软等，正在为不断拓展自己的发展空间而奋斗；而微软、IBM、联想和神州数码这些传统的IT业巨头，也想依靠操作系统、PC或系统集成领域的优势闯入这个利润丰厚的市场。

moon · 发表于 2006-9-7 10:04:57

市场的竞争将会越来越激烈，谁能够赢得市场？

　　得渠道者得天下，谁能赢得渠道？

　　各个管理软件厂商都在探索。管理软件行业的跨国巨头SAP也不例外。SAP一直在高端领域占据优势，与其产品相对应，一直采用以以直销为主的渠道路线。但自从去年3月在德国汉诺威计算机产品展览会发布了Small&middle Business Solution开始，SAP向中小企业市场大举进攻。与之对应，渠道政策随之调整。SAP大中国区执行副总裁兼中小业务总监黄骁俭介绍说：“针对的用户不同，SAP也将采用不同的市场策略。高端市场以直销为主，并辅以咨询公司的管理咨询服务。而对于范围广、数量多、地域特色明显的中小应用市场，直销模式必然会使运营成本激增，所以SAP决定与渠道的合作伙伴合作，以分销方式快速覆盖中小应用市场。”

　　SAP的渠道要伴随着它的战略一起转型。问题是，SAP这样从ERP高端走向中低端，渠道从直销和横向渠道体系开始走向同时强调垂直渠道，不恰恰走了一条与中国本土代表厂商的用友相反的发展路径？路径相反不要紧，也许是殊途同归，问题是用友在渠道建设方面都还在不断探索层出不穷问题的解决之道，SAP面对可能出现的渠道困难、冲突、能力缺乏等问题做好准备了吗？

　　用友秉承一贯大而全的稳重风格，渠道建设走了一条“代理商——联营公司+代理商——分公司+多元合作伙伴” 这样一个渠道发展的历程；而另一家国内ERP厂商金蝶公司的渠道建设，却走了一条“分公司——代理商”这样一个从“集权到分权”的渠道路线，2003年初，金蝶公司徐少春更是声称要在未来把主要服务和销售完全外包出去。

　　加强渠道的目标一样，但渠道策略看起来竟然恰恰相反。管理软件市场的渠道谜团真让人眼花缭乱。

　　“得渠道者得天下”，各个厂商无疑都在千方百计想得渠道，但问题是，从最核心的产品、服务、战略，到必备的企业文化、各种资源和渠道策略，到底怎样才能得渠道？到底怎样才能真正让渠道成员们高度认同和紧密相随？

　　与何经华对话

　　记者：按照您从前的一个说法，企业客户服务方式的变迁是当今世界市场环境变化的一个重要方面。这种变化的背后毫无疑问是信息化。而在管理信息化领域，以SAP、oracle为代表的跨国品牌一直可以说占有绝对优势。但2002可以说是中国ERP市场的转折点，因为CCID报告显示2002年用友在ERP市场以21.6％占有率出乎意料竟然首次超过SAP成为中国ERP厂商第一名。您认为用友迅速崛起的原因在哪里？

　　何经华（以下简称何）：任何一个国家的市场，其本土厂商肯定是最强的。SAP在德国，Oracle在美国，肯定都是最强大的。中国市场最强大的肯定也不是他们，是中国的本土厂商。用友超过SAP、Oracle一点也不奇怪。2002年以前没有超过，只是因为SAP、Oracle等已经发展了二三十年，中国本土厂商起步较晚，需要给一段时间。

　　为什么本土厂商在本土必然会是是最大的？关键是渠道和服务。用友在中国的渠道网络是SAP、Oracle永远做不到的。这正如Oracle在美国的渠道网络是SAP永远做不到的一样。除了渠道之外，本土厂商对用户的理解、对市场的适应，都是国外厂商无法比拟的，再加上我们也同样采取国际最前沿的技术。

　　不仅如此，是否本土厂商对客户的重视程度也有很大的差别。Oracle最重视的客户肯定是诸如GE和华尔街里的那些美国大客户。我常常说，用友公司的源代码就在北京，我们可以做到“更改源代码或量身定制”式的服务。而对SAP、Oracle来说，这简直难以想象，几乎没有可能。中国客户对用友来说是最最重要的，而对SAP和Oracle来说，再重要都不那么重要。

　　我一年要见几百个企业老总，他们采用的用友的ERP系统如果出了问题，可以随时给我打电话，我随时安排解决。但如果他们采用的是SAP或者Oracle 的，出了关键问题想解决的话，老总拿起电话，SAP的老总是谁？Oracle 的老总是谁？他们连名字也不知道！（笑）我当年在Oracle做销售，GE是大客户，GE说：“做不好就给你们老总打电话。”我们能不诚惶诚恐地做好？后来我负责台湾市场，台湾的大客户出了问题需要支持，我是叫天天不应啊。现在在用友，接到客户的电话，我马上告诉相关部门：“这是可以直接给我打手机的客户。” 就这一句话，问题很快就会解决了。

　　去年用友取得突破，另外一个很重要的地方是用友公司推出了高端的NC产品。NC产品的推出使用友公司的ERP产品走向高端。产品能力是很重要的。2003年用友强调五大工程，其中第一个就是产品工程。其他几个是售前、销售、渠道和人才工程。

　　记者：您说您很赞同王文京先生“得渠道者得天下”这句话，为什么要这样说？用友公司渠道方面目前的思路是什么？

　　何：管理软件行业和其他任何一个行业一样，渠道都是关键成功因素之一。15年来，用友的成功可以说很大程度上在于有一个正确的渠道策略。

　　今天的管理信息化已经进入ERP时代。ERP时代的渠道与财务软件时代的渠道名字一样，但内容和做法很不一样。从前的财务软件渠道很简单，主要是销售，再作一点服务。现在的ERP要复杂地多，咨询、行业解决方案、产品伙伴、系统集成商、二次开发、实施服务、培训等等都是其中重要内容。我们不可能把咨询、实施、二次开发等这一条龙服务全都自己做，这样做我们其实也做不好。怎么办？我们大力发展渠道，大力发展合作伙伴。产品合作伙伴、咨询合作伙伴、实施服务商，这些都是以前没有的新概念。

　　根据目前ERP产品和市场的成熟程度，我们眼前还无法只作产品，而把服务等都让出去。毕竟，只有自己最理解自己的产品。连SAP、Oracle都无法将服务完全切出去，国内的一些软件厂商更不容易做到。把服务这一块切出去，软件厂商本身利益很难保证，服务商的利益更难保证，最后是当然是客户的利益无法保证。

moon · 发表于 2006-9-7 10:05:15

　我们今年成立了一个渠道与合作伙伴部，专门来负责渠道的布局，并直接向我汇报。ERP时代的渠道与从前有很大的差别，我们和渠道成员有明确的分工。我们目前还在全国范围大力发展渠道，在销售、培训、认证、市场等方面我们全力给他们提供支持。提供的支持最关键一点，支持他们能赚钱。赚钱靠什么？靠他们的能力。这种能力是有明确定义的。他们自己提升能力有困难，怎么办？由我们大力协助他们提升。

　　我们目前的渠道政策是清晰的，也是非常现实可行的。

　　记者：用友公司的渠道战略关键要解决一个什么样的问题？

　　何：协助用友完成大业。用友的事业是中国民族软件产业的重要组成部分。用友的事业不能靠一个人、靠一个公司，需要大家一起来做，一起把饼做大。具体来说，用友给渠道一个非常透明、公平的游戏规则。渠道也解决用友一些不去涉及的领域，譬如五大咨询公司涉及的领域，软件产品的前后台，系统集成领域及一些特别的行业解决方案等等。大家一起来发展。

　　记者：从一定时期的主导作用上看，用友渠道建设可以说走了一条代理商——联营公司——分公司分别发挥主导作用的历程。这个历程可以说是一条“分权”走向“中央集权”的过程。这样的路线有没有风险？

　　何：用友渠道实际的发展路径是“代理商——联营公司+代理商——分公司+多元合作伙伴”。

　　渠道的发展不能脱离历史因素。最初用友没有办法一下成立30个分公司，因为没有这样的能力和必要。在那个时候，只能那样选择。我们现在有31家分公司，回过头来看，当时的渠道策略非常正确。

　　有没有风险？当然有。买个房子、买个股票还有风险呢！用友的能力已经百倍于从前。我们今年已经决定成立香港和温州分公司，再把佛山的联营企业也进行收购。其实成立分公司也为了能更好地为代理商等渠道成员提供最有力的支持。

　　我要特别说明的一点是，尽管用友在一些地区加强了分公司的发展，但不是说我们的合作伙伴，包括代理商就不要了，不发展了，相反，我们还在继续发展合作伙伴，我们是在新的渠道架构下，促进合作伙伴的更大发展。除继续加强支持原有的代理合作伙伴外，我们还要发展一批新型合作伙伴，如产品合作伙伴、系统集成商伙伴、咨询商伙伴等。

　　记者：那么从您的角度看，用友公司渠道体系当前的主要问题是什么？

　　何：渠道的能力。目前的渠道还不具有做高端ERP的能力。与分公司相比，代理商的能力有一定的差距。渠道工程的一个重点就是提升他们的能力。另外，我们也需要一个更加清晰的渠道政策。

　　记者：用友渠道变革的方向是什么？

　　何：把渠道做大。用友自己会努力，也会最大可能调动渠道成员的积极性，一起把事业做大。新的事业，需要新的能力。我们会积极帮助渠道成员提升能力。在这个过程中，用友自身也会提升自己的能力。我的部门经理和分公司总经理们对我说最近在和合作伙伴的合作中，都学到了很多东西，也更能体会国外公司的伙伴策略的精髓了。

　　我们努力追求的不仅是双赢，我们还将努力实现三赢：伙伴、客户和我们自己。

　　记者：用友公司的产品组合既越来越宽，又越来越深，用友的规模越来越大而且还在不断收购和兼并。渠道管理的复杂性也越来越高。这样的情况下，如何保持效率和活力？用友公司会不会像联想那样，最后分拆而自己最终变成一个控股公司？

　　何：变成一个控股公司？目前我们没有考虑过。用友的规模确实越来越大，产品也越来越丰富，因为用友在快速地发展。但我们的方向是很单一的，就是ERP和管理软件。我们也很清晰地知道我们要做什么和不做什么。具体讲用友会专注于软件，而且是只作管理软件，不会去做中间件等，也不会进入一些特定行业去做很深的系统。这些领域我们会寻求合作伙伴，与合作伙伴一道，使用友成为一个全产品公司。在这个过程中，伙伴的价值也会凸显。

　　记者：一个题外的问题，从2002年4月到现在，您到用友公司已经超过一年了。何总之前可以说从未在国内企业工作过，这一年来有什么特别的感受？

　　何：4月中旬用友原本有一个全国大会，本来是准备在北京现场召开，后来因为非典型肺炎，临时改为网络视频会议。一个全国性的会议几天前取消，改为通过网络在公司会议室开会，效果又很不错，这说明我们今天自身的信息化和内部的管理已经提升到一个新的层次。用友在不断地超越和创新，不仅是销售，收入、利润只是一个结果，一个表象，还有更多的东西。一年来，用友很多员工也觉得找到了感觉。一个分公司经理对我说，他们开始接一些从未接过的单子，经历一些从未经历过的谈判、售前、服务过程。我们现在的任务是把找到的感觉固化起来，然后进行复制。

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