e-HR和猎头对垒

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【IT168 专稿】2006年对银联商务有限公司（以下简称：银联商务）的人力资源工作来说是非常严峻的一年，公司扩张，急需在全国招聘近千人，而同时，竞争对手派出的猎头也一直没有停止对银联的“挖墙角”。半年过去了，行政人事总监高跃进松了口气，6个专职人事专员已经完成了上半年的招聘工作，而且没有一个高层员工跳槽到对手那里。
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    回忆起2004年那场短兵相接的人才保卫战，高跃进至今仍有点后怕。“2004年7月至8月间，银联商务下属某分公司，除分公司总经理外，其他80余名中高层管理人员和普通员工都接到了来自某猎头公司的挖角电话，原因是国外某金融机构中国分公司筹备中。这一事件给银联商务的高层管理者和人力资源部门敲响了警钟。”

人事总监不知道员工数量

8 J8 l1 R7 I5 e4 D    2006年年底，中国金融市场全面开放在即，对中国市场垂涎三尺的国际金融巨头摩拳擦掌，提前筹备国内分支机构。当国内金融行业的 “技术战”“产品战”“服务战”还在酝酿时，“人才争夺战”的战场已经硝烟弥漫。作为国内最大的银行卡收单及专业化服务机构，银联商务遍布全国的1600多名员工首先成为金融猎头的目标，人才争夺在各地已经白热化，短兵相接的挖角与反挖角成为人力资源部门和各分支机构管理层的重要工作。
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- q& I; M1 I8 c3 t; }    银联商务是中国银联控股的专业从事银行卡收单及专业化服务的全国性公司，成立于2002年，总部设在上海。银行卡产业在我国属于新兴产业，但在国外已经发展了几十年。和拥有几十年甚至上百年历史的国际金融巨头相比，银联商务还是个嗷嗷待哺的婴儿。
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6 W) n1 x; Q1 u6 f" r5 ]    在过去3年的发展中，银联商务走过了创业期，进入快速成长期。截至2006年4月底，银联商务员工总数达到1663人，比2002年增长100倍；在全国27个省市设立了37家分支机构、在198个主要地级城市设立了业务部，服务特约商户17.3万家，维护POS终端机具29.7万台，占据了全国POS终端机具60%的市场份额。

" ~& P  T& k' N+ ]3 s8 D    快速的成长，导致集团人力资源部门在2005年以前忙乱不堪。全公司只有6个专职人力资源专员，分支机构的人力资源人员都是兼职；依靠Excel加Email完成每月招聘、考勤、薪资奖金以及绩效考核，日常事务性工作占用了大量时间；没有精力进行人力资源开发与经营……说起当初，高跃进十分无奈：“我都无法确切说出全公司有多少人，因为公司发展太快，整合、并购、招人、走人几乎每天都发生，每天的数据都不同，而我们的统计滞后，只能估计一个大概数。”
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    而令高跃进更为头疼的，还有全国各地分支机构层次不齐。这些分支机构有的是银联商务自建的，有的是整合并购回来的，有些还在筹建中，有些已经在进入银联商务之前运营了十几年。这就导致机构名称、职责定位、薪资体系、人员素质各有不同，非常不统一，集团化管理无从下手。即使没有洋巨头的竞争压力，银联商务也急需加强集团的人力资源管理。
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面对洋巨头的长枪短炮，现在行政人事总监高跃进已经信心十足：“现在银联商务已经拥有了‘超级武器’，极大强化了招人、用人和留人的能力，也使我们更有信心为每一个员工创造快乐工作的环境和条件，不会输于人生地不熟的洋巨头。”高跃进所说的“超级武器”就是用友软件帮助建设的“银联商务e-HR资源管理系统”(以下简称：e-HR系统)。

$ W! l5 \7 ~* s) @8 C: E" {* q    从20世纪50年代至今，企业人力资源管理已经经历了三个发展阶段：第一阶段是以人事档案为核心的人事管理阶段；第二阶段是以员工绩效管理为核心的人力资源管理阶段；第三阶段是以战略规划为核心的人力资源开发与经营阶段。

    人才竞争和自身的快速发展迫切需要银联商务的人力资源管理水平进入第三阶段，但是2005年的人力资源部门的管理水平只能停留在第一或第二阶段，矛盾日益激化。银联商务领导层一致决定，把建设“e-HR系统”确立为公司2005年的一项重要工作。“e-HR系统”在企业信息化系统建设中一直处于“非主流”地位，远远排在业务管理、进销存、采购等系统的后面，国内企业建设得比较少，成功的更是凤毛麟角。而“e-HR系统”在银联商务的建设中却拥有了“超主流”地位，以迅雷不及掩耳之势完成总部及全国37个分支机构的建设。
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4 ?* n; G1 B% q! V) m    高跃进提供了一份《银联商务有限公司实施进程》，从上面我们可以看出整个项目从开始规划、设计、建设到切换、支持，总共用了100天。他介绍说整个项目完全是按照这份在2005年6月制定的进程表进行的，一天也没延误，“真得很顺利。”
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    上海一家公司的HR经理曾诉苦说：“e-HR系统简单，但并不容易上。因为在老板眼里，e-HR系统不是公司的主流系统，不是当务之急，所以在企业中很难得到真正的重视。领导经常在项目立项时拍个板，项目验收时再拍个板，中间过程就不闻不问了。领导不真正重视起来，HR部门和信息部门牵头的项目实施起来就会磕磕绊绊，项目的效果也会打折扣。”这位HR经理说出了e-HR系统建设中的普遍状况。
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    其实，项目开始筹备的时候，高跃进也遇到了同样的问题：指挥不灵、无人关注。高跃进认为这样下去，项目进展一定会被拖，而且项目效果一定会打折扣，一定要把e-HR系统提升到“主流项目”的地位，才能达到当初上项目的初衷。于是他在“项目组”成员上大动脑筋，采取以下几点措施：1、身兼财务、人事和行政总监的高跃进亲自挂帅，调动公司资源。2、组建超级豪华项目组。3、把项目进展纳入考核体系。4、高调启动项目，总裁亲自请员工吃饭，解决思想问题。
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    高跃进深知要想把项目顺利完成，必须要让领导重视，不光是上海总部的领导重视，还要全国37个分支机构的老总重视，不光要启动时重视，还要持续地重视。为了达到这个目的，高跃进在2005年年初就建议公司做出了一项重要决定——把对“HR资源管理系统”的支持列入总部及分支机构老总的关键业绩指标(KPI)考核指标中。关键业绩指标(KPI)是现代企业中非常重要的一种业绩考评方法，列入其中的指标都将会对被考评人的职位升迁、薪资水平、奖金发放产生直接影响。这就意味着每位老总的业绩和切身利益都与其对于“e-HR系统”的重视和支持紧密挂钩。“e-HR系统”这个“非主流”项目在全公司员工的心目中地位迅速上升。
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    有了以上铺垫，2005年8月项目正式启动显得异常高调。高跃进说：“这个项目组成员有50多人，分布在全国各地，职务基本上都是各地老总、副总或综合部总经理，为了赶上我们的项目启动会，附近的都赶到上海，特别远的就开通视频会议。启动会上，公司总裁、副总裁都到场讲话强调项目的重要性，会后，总裁副总裁分别请项目组成员吃饭、谈心，化解部分人的不解情绪。这样一来，从总部到分支机构，管理层的积极性和热情都被调动起来了。”

* }8 t2 \1 |  w9 e* N    高跃进对这次启动会的效果非常满意：“只要领导重视，接下来的事情就好办了。项目推进需要的人、财、物一应俱全，各部门纷纷让路，不成功都难。”就这样，在其他企业是“非主流”的e-HR系统，在银联商务却占尽天时地利人和，成为“超主流”项目。
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如果要写诗，功夫在诗外。“上线不等于成功，项目成功关键是看应用。”2004年12月e-HR系统顺利上线后，高跃进冷静地认识到这一点，“e-HR系统只是给我们提供了好的工具，要想让它发挥作用，必须要好好的利用才行。”

: |# }8 k5 d4 H$ o8 ?    系统把人力资源部门从日常事务性工作中解放出来。比如每个月的薪资福利发放，上系统前6个人根本忙不过来，这不仅把其他工作全部延后，计算出来的薪资福利数据还经常出错，每次发放都要拖一两天，员工很不满意，发生错误也要到第二个月才能补救。而现在基本上杜绝了这类错误，发放时间也固定下来了。

    相应的人力资源管理部门的工作重心也在转移——“如何达到战略高度、为企业的整体发展提供更有价值、更具远见的人力资源规划”，“如何有效的开发和经营满足企业未来发展需要的人力资源”——进入了以略规划为核心的人力资源开发与经营阶段。人力资源管理部门工作重心的变化，对人力资源的从业人员提出了更高的要求。

0 X; r7 k+ A; `    上系统前，各地分支机构招聘新员工都是分公司老总自行决定，总部人力资源部门依靠上报材料填写入职材料；上系统后，通过远程视频系统，总部的人力资源专员直接参与全国每一位应聘者的笔试、面试、综合评估。这就对总部的人力资源部门职工提出了更高要求，对于全国不同地区、不同技术能力水平、不同部门间的招聘要有更广泛和更深入的了解和把握。
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/ N: `7 r2 Q- x* N* e- e$ N0 }" B    “我们的目标不仅是找到有能力的人，更是要让有能力的人在银联商务找到合适的位置，能够快乐的工作。”
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    高跃进非常欣赏微软公司在招聘和用人时看中“性格”这一点。他认为，一个有能力、有经验的人容易找到，可是一个有能力又团结高效的团队非常难组建，因为一个有能力的人加上另一个有能力的人有可能变成了没能力的团队，其中，人员的性格起了决定作用。所以，银联商务在上e-HR系统时就预留接口准备上一套有关员工性格分析和性格匹配的系统。利用这套系统将可以采集性格分析数据，并对团队性格进行合理搭配，以达到团队效率的最大化，也能让每一位员工找到快乐工作的舞台。
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4 q, i; i1 l" T% B1 y    说起类似的应用，高跃进十分兴奋，“人力资源理论和方法的发展日新月异，e-HR系统上线，为我们提供了更广阔的想象空间和发展舞台。”
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