IBM对人力资源的六大建议

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摘要：IBM对全球超过300位人力资源总监进行了一次调查研究，特别根据地区差异，对中国的现状进行了深刻的剖析，近日，IBM发布《2005全球人力资本研究报告》，对上述问题进行了盘点。
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　　在快速变化的市场环境中，亚太特别是中国的企业面临怎样的人力资源方面的挑战？这些公司关注的是人力成本还是人力资 本？为什么会出现既人满为患又人才奇缺的局面？市场并未成熟而人力资源管理却必须按照成熟市场的状况发展，原因何在？IBM对全球超过300位人力资源总 监进行了一次调查研究，其中，特别根据地区差异，对中国的现状进行了深刻的剖析，近日，IBM发布《2005全球人力资本研究报告》，对上述问
题进行了盘点。

　　亚太企业重人员发展
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5 E! l6 `/ f3 j! N6 i　　39%的亚太地区公司能够前瞻性地调整其人力资本以适应业务发展。而这个数字在欧洲是21%，北美是29%；亚太地区35%的人力资本主管把人力资本管理作为首要任务，而北美是12%，欧洲为10%。此外，82%的亚太地区人力资本主管们最重视的是基于绩效的薪酬系统。
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3 m! a* e+ k2 w0 p* {　　BillFarrell是IBM亚太区业务咨询服务部人力资本管理的合伙人，他指出：“在去年，我们发现，当CEO们尝试进入新的市场时，往往 缺乏具有创新精神和灵活反应能力的员工。今年的研究显示，CEO在发展自己的人员方面取得了长足的进步。”数据表明，大约40%的员工认为在职业发展上， 他们达到了个人目标。
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　　研究发现，雄心勃勃的高成长本地公司会寻求在生命周期的早期引入人力资本架构，以使自己的组织结构跟上成长速度，并保持绩效；
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3 B5 ^3 O. J  V( M* ?, Y　　比较成熟而急待复兴的跨国企业会使自己的组织结构本地化，以更灵活地适应市场环境；

( X2 r9 X" ]- b2 h) S7 }0 J　　大型国有企业组织更加具有灵活性，以保护自己免遭竞争者的冲击。

( m7 v( S5 p( z' F! Q. E+ F　　IBM在这份报告中明确指出了培养人才和主要财务收益之间存在直接联系。从全世界范围看，那些正对80%以上的管理层人员实行发展培训计划的企 业，其收益率要比其他企业高出近3倍。而在亚太地区，每三个公司中就有两家表示对人才管理给予强烈关注，并将人员评测嵌入到高管层的薪酬计划中，这个比例 远远高于其他地区。

% T0 K' q( A* s+ f, q　　但IBM的报告也同时提醒说，亚太地区的人力资本面临的挑战是，必须将人力资本管理提高一个层次，才能跟得上成长机会，并解决好保持高管层稳定的问题。

　　另外的挑战来自于，企业可能由于缺乏快速掌握最新技术的员工而无法有效参与竞争。此外，新一代的人力资本管理创新发展缓慢，例如，亚太地区只有45%的员工使用员工与经理自助培训系统，而在北美这个数字是59%。
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　　亚太企业留人有特点
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　　IBM的研究报告发现，亚太地区的人力资本在两个方面全球领先：一是员工适应未来业务需求的能力；二是员工最易受到职业发展与报酬增长的激励。
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. B" Y; o! E) a　　“年轻员工占有相当比例，这是亚太地区人力资本在全球两项领先的主要原因。”IBM业务咨询服务部人力资本管理部门副合伙人邝德佳分析说， IBM的报告表明，亚太地区拥有全球所有地区中年龄最小的员工，另外，“市场的成熟度也是其中的一个重要原因。”年轻员工的比例增大同时也导致人员的流动率增加。
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$ B! f. R& g4 S8 Q　　如何留住人才也成为亚洲企业的最大挑战，报告显示亚太地区的中高级管理层的主动离职率为全球最高。一方面亚太地区的企业投资人力资本多于其他地区，但同时中层以上主管的流动率居于全球之首，这样的矛盾如何消除或者缓解？
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1 T1 d7 ?1 h* h9 J6 I+ ^　　邝德佳认为，企业对人力资本的投资应该是一个循序渐进的过程，不能一开始就进行过度投资。如果为了让这批人为公司的未来发展所用，但又不能在现阶段给予他们合适的位置，这就容易导致员工自己出去寻找新的职业机会。“这样的话，投资就会被浪费。”邝德佳说。

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建立一种好的公司文化是解决两者之间矛盾的好办法。“看什么情况下员工会考虑离开公司。”邝德佳分析说，如果员工因为20%~30%的加薪诱惑而离开公司，那么说明公司的文化出现问题，而如果员工因为50%的加薪诱惑而离开公司，那么说明员工“转会”时的成本较高。

　　此外，邝德佳指出，由于中层以上人员离职率的增加，基层的人员流动率相对较低。统计显示，在美国，高层人员流动率相对低，但是基层人员流动率高，“因为上面不走下面不动，没有提升的机会”；在亚太区，当高层的流动率高了，基层的流动人员就相对少了，“因为他内部提升的机会大了”。
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　　中国企业面临考验

　　针对中国企业在人力资本管理领域的表现，IBM业务咨询服务部大中华区人力资本管理负责人FrancisKwong表示：“中国是一个成长性的 市场，但遇到的人力资本挑战跟那些正在走向成熟以及势头低落的经济体所遇到的挑战一样。”他分析说，在中国，有着一大批处在不同阶段企业生命周期的公司， 因此全球人力资本研究中比较突出的人力资本管理问题，在中国也正在发生。

　　事实上，在中国不同类型公司的人力资本管理有很大差别：中国的国有企业在支配人力资本时强烈地受到政府日常工作事项的影响，而大多数跨国公司都采取母公司的人力资本管理办法，新创公司和成长性公司则很容易吸收最成功的人力资本实践经验来建设自己的人力资本管理体系。

- b$ O! C3 [/ v　　邝德佳说，目前国有企业的人力体系是按照计划经济体系发展而来的，在市场经济体系中，原有的体系并没有得到更新，没有与企业同步发展。表现在，国有企业人员多，但人均生产力不高；高层管理者采取任命制而非竞争上岗等等。

　　对于民营企业目前的状况邝德佳也表示忧虑。家族企业的家长制，对于民营企业的发展并不是非常有利的。“对于民企来说，它们没有包袱，很灵活，因此建立完善的人力资本管理体系时，可以应用些新的理念。”
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$ u  N  s& ]+ c# H5 X  B　　在分析跨国企业时，邝德佳认为，跨国企业的强项是采用全球统一的运营基础，但他同时建议说，跨国企业要考虑到中国的实际情况，“这些公司会发现，到中国以后，它们从前的人力资源管理方式可能不适用了，重要的是它们要调整自己的思维方式。”

' H. M5 h! j, C# R6 p8 v　　邝德佳指出，中国企业需要迈三道坎：

1 \" c# |& F, z2 j3 H　　一个是人力资源管理发展是从人事管理，到人力资源管理，再到人力资本管理。问题是怎么从人事管理向人力资源管理转变。他提醒说，很多企业人力资源管理还是事务性的工作，不能把人力资源管理同企业的特定发展阶段以及部门的发展、人力资源的发展等等结合起来。

3 U7 c: J9 z# Z% j　　二是人力资源成本。人力如何被作为资本去管理，怎样把公司内部的人力资源价值大幅度提升。

" R# F/ A7 Y+ T) u% C4 _1 Z4 F　　三是在中国，目前有人没有工作，也有工作没有人做。邝德佳举例说，IBM在中国有大约6000多名员工，但公司的发展一直在继续，内部也有很多工作没有足够人手去做。“事实上企业培养员工，使其‘匹配’工作需求和公司业务实际的需求之间还是存有差距。”
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　　在如何解决中国公司收购海外公司后的人力资源问题上，邝德佳建议说，首先要建立一个标准和平台。“国内的一个经理到海外新的公司工作，常常找不 到自己公司在两个地方的共通性。”同时，邝德佳建议说，对于员工的要求也应该在任何地区都是一样的，在人才要求标准和工作流程一体化的前提下，员工在公司 内部调动也是非常容易的。
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( B7 P7 l: L. o( ~, J　　IBM的六大建议
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　　针对全球以及中国人力资本管理的现状和发展需求，IBM在其《2005全球人力资本研究报告》中提出了六大建议：
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　　第一、提高人力资本管理信息的 能力，实现实时的绩效评测系统。“很多组织在绩效考评的环节中容易陷入形式主义的泥淖中，因此，首先要明确公司的业务目标。”邝德佳说。开发自己的业务分 析方法，让员工知道怎么用，用于哪里，并了解当前和今后的业务需求，使得员工能够评估绩效并根据评估提高绩效。
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8 w% Z& \5 l$ D. I1 j　　第二、实施建设人才库的战略，使人才库具有足够的灵活性，能够对业务机会和CEO的发展规划做出快速响应，培养人才和引进人才。
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) j" ^9 L  Y- ~9 `5 N) q  v7 t　　第三、确保采用对其他投资相同的方法来评测人力资本方面的投入效果，并且应该主动地经常更动计划，以适应迅速变化的技能需要。IBM的研究发现，大多数企业，人力资源的绩效与人力资源员工的报酬没有密切联系。

! T% _' p2 L+ }0 C3 z　　第四、实施将人才留在组织内的战略。IBM表示，保持优势的关键是保留核心人才。

　　第五、确保关键人员的考评标准与任务、目标和高管的奖赏制度结合起来，并与企业策略保持一致。
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* X. e5 N  E: }6 U　　第六、理解不同地区人力资本工作的差异，因地制宜设计人力资本管理计划