打造基于能力的人力资本管理模式——专访用友软件股份有限公司HR事业部总经理陈谏先生

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用友软件股份有限公司简介:

    用友软件股份有限公司成立于1988年，长期致力于提供具有自主知识产权的企业应用软件、电子政务管理软件的产品、服务与解决方案，并在金融信息化和软件外包等领域占据市场领先地位。2001年5月，用友公司股票在上海证券交易所挂牌上市（股票简称：用友软件；股票代码：600588）。2002年“用友”商标被认定为“中国驰名商标”。
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7 a. t4 E0 p$ w. U) t    用友公司是中国最大的管理软件、ERP软件和财务软件供应商。用友公司的企业应用软件产品线非常丰富，涉及ERP（企业资源计划）、SCM（供应链管理）、CRM（客户关系管理）、HR（人力资源管理）、EAM（企业资产管理）、OA（办公自动化）和行业管理软件等诸多领域。

- H( u; f0 y# X$ B; h( m# N! c" }    陈 谏先生

    HR线上问题访谈：
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    1、Hr.com.cn：随着知识经济的发展和深入，越来越多的企业已经意识到，企业之间的竞争实际上就是人才的竞争，您能否为我们介绍一下用友的人才管理机制？
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# Z* b. I# k0 L# F    陈谏：用友是一家典型的IT企业，员工的素质都比较高，人力资源肯定是放在第一位的。那么如何管理好人，是我们管理的第一项工作，也是最重要的工作。也只有把人管好了，产品、服务才有保证，企业才得以发展。我们企业的战略目标是要成为全球前50名的软件厂商，有了这目标以后，就要搭建平台组建企业队伍来实现目标。对于一个软件公司而言，他的人才无非是两种类型：软件工程师、行业专家和管理应用工程师。
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2 ]7 h! \8 y0 Y/ G, q9 H( s0 z    在国内，人力资源管理有几种模式：最早的是人事管理，他的对象主要是简单的体力劳动者，内容主要是以成本为核心；后来，到用友公司成立了5、6年以后，我们的人力资源管理主要是以绩效为核心，会把岗位的绩效定义的更清楚，而不是笼统的概念；然后就是我们所讲的人力资源管理体系，把人作为一种资源来管理，这种行为过程是以利润为中心的；到目前，特别是从去年开始，用友公司开始了一项人才工程。我们关心每个员工能力、价值，以及在岗位中实现的过程，这是一种投资行为，是我们所讲的人力资本管理。而人力资源部就充当一个投资部门，负责对人才进行可行性分析，看是否能够胜任公司的岗位，形成可行性分析报告—人力资源应聘书。根据每个关键岗位，逐层进行评估。在整个过程中，先把每个有价值的人力资本投入到合适的岗位，产生价值。在这个实现的过程中，我们有一套完善的培训开发体系、薪资体系、评估体系，再加上我们实施的比较好的软件工具，应该说我们把每一个好的管理工具都发挥的淋漓尽致。应该说，我们是定位于基于能力的人力资本管理模式。
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    2、Hr.com.cn：招不到适合企业的人才，一直都是困扰企业人事经理的问题，您作为人力资源管理专家能否为我们介绍一下这方面的经验？
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1 E; }& ^: [7 `% r* Y. v    陈 谏：人能不能招过来，有几个方面的原因：
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# C8 Q7 C4 O( m1 f' R    第一，看是否存在这样的人才资源。如果专业很偏，市场上这样的人才本身很希缺，再加上要求又很苛刻，那么招到的可能性就很小或者几乎没有可能。

    第二，有符合要求的资源，可是不能获得资源。这时，原因会有很多。你要看看你提供的待遇是否有竞争力，能否给个人足够的上升空间，行业的发展前景如何，企业的文化是否适合人才的发展等等。在人才选择企业的过程中，他也会对企业进行一个评估，当然根据个人的不同情况，他们的评估标准、内容也会有所偏重，一般包括：企业的文化、企业的环境、个人的发展空间、个人能力对岗位的适合性，还有一点比较重要的还有他的领导、人力资源管理机制。对于人力资源管理者而言，要找到合适的人才，要做好几个方面的工作：建立好更新机制—包括岗位的设置、人力资源的规划等；建立完善的开发体系，包括培训、职业生涯规划等，解决人才在组织内部的发展问题；

    第三，激励体系的建设,薪酬是否有吸引力。在设置激励体系时，不仅是要考虑薪资这些短期的回报，还有一个通过个人努力所可以预期的未来的回报。另外，还要考虑到个人所可能承担的风险；

& n3 W/ U9 U3 U5 F$ t0 \0 f    第四，制衡体系，建立完善的内部机制，以提升员工满意度为入手点，建立内部沟通渠道、学习的机会等等；
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/ m# B7 u, Z1 R8 G2 B5 `$ x0 s    第五，监控体系。据调查统计，建立一个公平、公正的评估体系，是吸引人才的一个重要方面。对员工的绩效不能有正确的评价，势必会影响员工工作的积极性，甚至影响到他的职业生涯的发展。在外部环境不能控制的情况下，我们要招到合适的人才，那么必须把内部的机制建立好。

9 h. M" C6 N! g  ?6 v7 b    另外，对于人力资源管理工作者还有一些要求：开阔的视野，这是扩展招聘渠道、丰富招聘方法的前提；较高的综合能力，在双方的选择过程中，人力资源管理者代表了公司形象。他的综合素质是成功实现将公司优势展现给应聘者，让应聘者接受公司的保证；另外，还包括能够优化组织的能力，能够对个人的能力形成准确的判断，把合适的人放在合适的位置，创造最大的价值，不断优化组织结构。
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2 K; W8 E- k0 c! P& E+ [( |    3、hr.com.cn ：怎样留住人才，一直都是人力资源部门的工作重点。而目前来讲，IT行业的人才流动很频繁，对此，您怎么看？
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. j3 L2 ]/ h: s+ i/ D9 M    陈 谏：首先，我们要判断这种流动是正常的还是非正常的。例如，“人往高处走”，这就是很正常的，哪怕是一批一批的人员流动。你的竞争力不强，你的员工为了寻求更好的发展也是正常的；非正常的情况也有很多，例如领导的个人问题，他的情绪等等。

/ p9 a+ a2 O. ~4 n* c/ c    对于正常的情况，我们可以不断提高人力资源的竞争力，为人才创造发展的机会、实现他们的预期回报等等，这些都是可以通过努力实现的。对于非正常的情况，我们要分析具体。很多非正常的人员流失，都是可以挽回的。对于企业人力资源工作者，你有义务去协助员工解决面临的困难，而这些短期的困难是很可能导致人才的流失。通常者也是增强员工归宿感，提高他们忠诚度很重要的一个方面。在IT行业，人员正常的流动也是很频繁的，我们不能把他看作是一种错误，因为这是有利于人力资源的优化配置的。IT行业变化很快，对人的要求也很高，企业也会主动淘汰一些不能跟上企业发展的员工，去吸引一些优秀的人才。
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( B3 P: E: `+ c( _, m    4、hr.com.cn ：您是中国最早研究新人力资源管理理论的专家之一，你能否谈谈人力资源管理对企业战略的实现有怎样的意义？
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    陈 谏：一方面，企业战略确定人力资源战略；第二方面，人力资源管理也会反作用企业战略。

    企业的业务发生改变、重心发生转移，企业的人力资源管理也会发生变化。每个企业都有他的主营业务，主营业务又会分成很多阶段，从市场调研、产品研发、生产到销售、售后服务。每一个阶段都一个相应业务流程，这些流程又是有工作单元组成的，而人力资源战略就是从这些工作单元开始部署，只有这些工作单元实现了，业务才能完成，战略才能实现。在实现工作单元的过程中，人力资源管理考虑业务的完成要布署多少人力资源，人力资源的素质结构，为了完成任务要付出多大的激励成本，如果这样的人市场上不能给与满足的时候，要如何去培训、发展他，这一系列都取决于我们的人力资源战略。前面我们所说的企业的组织、流程、业务的部署都包括在战略范围内。人力资源的结构，包括一系列的指标，如更新率、淘汰率、平均工资等每个行业都是不同的，这些都是人力资源战略的范围，当企业从一个行业进入另一个行业时，这些都要发生变化。从对企业战略的反作用来看，人力资源战略是企业核心竞争力的一部分，甚至会影响到全局的工作。基于对企业现有人力资源的状况和团队能力的分析，才能找出最适合企业发展的业务。例如，用友公司目前的人力资源是以IT和咨询顾问为主体的团队，那么他去经营房地产是肯定不合适的。这是人力资源对企业战略反作用的体现。用友公司人力资源方面的业务是从02年开始的，通过收购硕旺公司的队伍，人力资源布署好以后，具备了人力资源软件开发到服务的能力后，才开始扩展了HR软件的业务。

, j2 z- B0 B  u& W5 l3 ^" u5 g    5、hr.com.cn ：据我们了解，你也是主持开发人力资源管理软件的专家之一，您能否谈谈人力资源管理信息化对传统的人力资源管理工作将带来怎样的变革？
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    陈 谏：软件的应用会大大提高工作的效率，这是第一方面。
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# k  I' K8 c! a! @    另外，我们有非常专业的方法去简化大量的分析统计工作，提高管理的水平。 第三，在人力资源战略方面，我们有好的工具去看清楚人力资源的现状、业务和各方面反映出来的情况，从而能更准确更容易的制定人力资源的战略。而这些战略也不仅是书面上笼统的概念，而是分解成一些具体的指标：平均工资、劳动生产率、淘汰率、岗位空缺率等，在实际的运行工作中，当指标超出或是低于这些标准值，那么系统会给出警告。

    第四，人力资源管理部门角色的变化。以前，人力资源工作者提供的是被动的服务，现在，这个人力资源系统即提供专业工具，又能够分解战略目标，还提供一个公用的信息平台，现在的人力资源工作者既是人力资源管理的专家，又是企业决策的参与者，同时还是人力资源的服务者，企业某些资源的管理者、掌控者，更重要的还是企业文化的传播者和营销者。
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    对于企业的高层而言，这个平台可以让他对企业的人力资源和业务情况进行实时掌控，做出正确的决策；对于直线经理而言，这个平台可以让他在人力资源管理上更加专业；作为普通员工，利用这个平台，可以更加理解、认同企业的战略部署。最终达到观念、目标、行为的统一，建立一个好的团队。

    6、hr.com.cn ：对于目前企业实现人力资源管理信息化的进程安排上，您有怎样的建议？或者说，在实现信息化的过程中，要注意哪些事项？

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陈 谏：每个企业实现信息化都有一个基础。

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. t% n# J1 I, s7 F- D: E& F* \    第二，人力资源管理现状的需求。如果企业人数很少，根本不需要进行太多的分析、统计和业务的部署，有很好的行政手段来控制，这也不需要信息化。只要是管理水平达到一定的层次，需要借助信息化来实现更好的管理；
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8 b1 f! K2 O0 C& N    第三，员工的总体素质。这也是决定企业是否成功实现信息化，有无需要实现信息化的一方面。

    每个企业的不同现状也决定他在信息化方面的定位，很多制造性企业只是需要简化一些手工劳动就可以了，这就是我们所说的人事管理信息化；大的国企，机构庞大的企业，实现无纸化办公的需要；外企、民企、高科技企业，他们对管理的要求很高，需要软件工具来提升管理。不同的定位会有不同的实施效果，目标的不同实施的方向也不同，要选择与管理层次相对应的产品。
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. ~3 ]  X1 ?  O4 x; `    选择不同的供应商、不同的实施队伍，效果也会不一样：有的，IT人员帮助安装，教授使用方法；有的，顾问会帮助你把系统使用起来，实现一些流程的优化；有的，专业顾问会在实施的过程中，帮助你把整个流程甚至战略作出修改。这三个层次包括的资源不同，产生的效果也不同。第一个层次，劳动生产率会得到提高，准确率也有保障；第二个层次，好的工具提高了管理水平，保证了战略目标的实现；第三个层次，实现人力资本的管理，带来管理的变革，使企业的绩效成倍的增长。

    7、hr.com.cn: 目前，有的企业人力资源管理信息化失败的原因，是因为企业人力资源管理模式不断变化，常常软件工具跟不上管理的变化，对于这个问题你怎么看？

    陈 谏：eHR有三个层次，刚刚我们也谈到了。第一类软件，只是一个数据库系统，不能放映你的业务和战略，只是一个信息化的工具，那么随着企业的发展，他肯定是不能满足企业的需要；第二类软件，使一个业务系统，但是对于分析和决策是不能提供支持；第三类软件，eHR。他是信息化的、业务实现的、管理工具和战略的。即使是这一类软件，由于他实现的方式不同，也会有一些限制。由于随着企业的发展，企业的人力资源管理模式具有不固定性，那么我们要求eHR软件是一个开放式的平台，这也是与财务软件最大的不同之处，可以反映企业组织、体系、业务的变化。在系统开发方面，要求所有的数据可以自定义、可以自己维护，另外还要有自定义的表格结构，自定义的流程，体系也可以根据不同的角色、不同的定位和不同的内容、不同的事件来自定义。我们用友的eHR正是基于人力资本管理的开放式的平台。
陈谏先生背景介绍：
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    曾任职于日本津村（株式）会社、台湾天扬电子股份（深圳）有限公司、深圳云海计算机通讯股份有限公司等企业，是中国最早的一批研究新人力资源管理理论和主持开发人力资源管理软件的专家之一。
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( J4 {0 T$ U2 w    1997年创办深圳硕旺人力资源产业有限公司，任总经理，开展人力资源管理咨询、人力资源软件开发与培训业务。2002年，北京用友软件股份有限公司收购硕旺公司人力资源管理软件及研发和部分顾问团队，陈谏先生出任用友软件股份有限公司HR事业部总经理。2002年被中国人力资源开发研究会评为“中国优秀人力资源管理专家”，2003年被推选为中国人力资源开发研究会常务理事。用友e-HR获得了《财智》“2002年最具影响力的e-HR品牌”、中国软件行业协会“2003年度推荐优秀软件产品”、“2004年HR产品客户满意度第一”等称号。
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    陈谏带领人力资源管理顾问团队在咨询项目实施过程中逐步形成了专业的实施方法论，积累了大量实用的人力资源管理工具，在战略与组织设计、绩效管理、职业生涯设计、团队激励与管理、培训与发展、成本价值分析和薪酬管理等方面均有较深的研究。