企业管理中几个棘手问题

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1．人情VS制度
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- x. F2 ~# J' s5 M0 D5 J　　中国几千年来的传统文化对企业管理的影响不可谓不大。在中国文化的词汇中，有两个词语是所有外文都翻译不出来的，而这两个词正是中国社会的精华缩影。这两个词就是“面子”和“关系”。有人用Face或Facilist作翻译，也翻译成不伦不类，外国人照样看不懂。“关系”这个词更不用说，它不同于传统上的“relation”，在法文里，干脆把它直接翻译成了“GuanXi”。可见中国社会是离不开这两个词的。
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　　中国社会是一个关系社会。无论是办事情还是日常生活，总离不开面子和关系。有关系总比没关系好，这句话，放在哪，中国人都会认同的。那么在企业里，它照样也存在。企业税务、关务、公务等对外工作需不需要关系，办事需不需要讲情面？坦率地讲，还是需要的，关系与面子是中国社会矛盾的润滑剂。古代不是有句话，“打狗也要看主人”吗？

　　 但是，对待这个问题，必须客观辩证地去看。关系/面子本身没有什么错，关系是社会人的体现，面子部分是人的尊严的象征。然而，放到企业的管理中来看，它势必会引起人情与制度的矛盾与冲突。如何处理这两者的关系，既关乎于企业文化的走向，似乎也关乎于企业的前程命运。制度是理性的，人情是感性的。合理地利用制度可以使企业的根基巩固，有发展的软件；妥善地处理人情关系可以使企业的人际和洽，有发展的氛围。两者并行不悖，关键在于运用。所谓“运用之妙，存乎一心”。

* g( y9 y& ^! X% b& e9 H　　当然，也应该记住“君子有所为有所不为”，应该处理的事，则须当仁不让，毫不退缩。前不久发生的“邮件门/秘书门”事件，谁是谁非不重要，但值得我们深思。

　　2.公司处于重组变革阶段的力不从心
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& ]) B$ B( U- k3 A! _　　许多管理人员遇到企业结构重组或管理变革时，都会显得不适应或感觉很有压力，有种力不从心的感觉。这是人之常情，并不难理解。
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　　 企业是一个复杂的系统，但我们往往“无机”地去对待这个有机的组织。只要公司决定进行变革，也就证明了公司已经认识到了自身存在的一些问题。为了使公司的新制度或新措施真正的有效，管理人员必须在重组变革的过程中把握住要领和重点，有的放矢，不为变革而变革，要用一些实际的行动措施去证明变革的必要性和有效性，证明自己对公司的价值。我认为在变革中以下几点值得注意：
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- _0 Y% I. g1 @- p　　1）有人说，培训是所有变革的中心。所以第一点，你要了解新的制度是否真正被人所了解、所执行。人的理解力有时是很可怕的，永远不要想当然地认为你知道大家在想什么。如果一项制度有几种解释的方法，那么在现实中，它的执行力度一定会大打折扣的。古代的孙武曾说过：“约束不明，申令不熟，将之罪也”，无论变革的推行过程中遇到什么样的困难，都应该首先从这方面找下原因，问一问自己，是否自己在推行制度是存在“约束不明，申令不熟”的情况，在执行变革的过程中，是否细心沟通了，是否有效地监督了过程，是否为随时突发的事情作好了准备。
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: d& P8 X( Z+ t3 X0 N8 a　　2）变革的实施只是开始，要保证变革的成功，还需要长期地观察变革的执行情况，不断检讨变革是否与变化的环境相适应，并做出改进。即使新的制度由于种种的原因而面临失败的结局，也不要轻易放弃失败的制度，你必须重新审视面临的问题，调整方向，修正并加以补充。

　　3）应避免几项新制度或新变革同时进行，因为这样做会削减每项变革的功效。老子曾经说过：“治大国若烹小鲜”。要懂得循序渐进，问题是一项一项解决的，不要想象能够“毕其功于一役”。

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3．授权VS信任

3 J# W1 i$ L1 R$ o. G　　被老板授权，当然是一件快乐的事情，这表示你的工作得到了肯定和重视。但是往往被授权的人觉得痛苦，要么老板仍然插手，要么授权不充分，难以实施，更有甚者，事事仍需报告，造成“假授权”现象。哦，这时候才明白，被授权并不代表被信任。
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　　授权者在授权时会考虑两件事情，一是他具不具备这个能力担当这个角色，第二则是不是值得信任的，是不是忠诚的。第一个条件应该不成问题，因为相当能力的人还是能找到，关键是第二个信任问题一直是授权者放不放权的纠结所在。没有一个老板不希望自己的企业蒸蒸日上，也没有一个老板不知道放权的作用。老板们的另一个心结则是，信任的持久问题。现在值得信任，以后还能不能信任？于是有些老板干脆不放权，有些老板则只信任自己的兄弟姐妹，结果如何呢？答案一个：积小忠而成大奸。也就是对自己的直系或嫡系的充分信任，造就了他们的肆无忌惮，造就了管理上的巨大矛盾，甚至造就了他们的携款潜逃。无论在中国的古代还是现代，此类例子不胜枚举。

. |- U; h2 T) ?; l" l# |2 Q: S) c　　当然，变革时期的授权问题，则是另一种情况。这个时期非例行事务较多，常常有不合常规的事件发生，既没有制度约束，也没有先例遵循，这时，下属就必须考虑这件事情，是否在本人的职责范围之内，因此而造成非例行事务的职权真空状态，这就会受到授权人的注意了。因此，在变革时期的授权，权责的大小并无明显的界限，由于内外环境的变化，经常导致职位权力的变迁，这时期发生被授权的人向授权者请示，这是可以理解的。
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　　4．管理人员VS观世音菩萨

3 B- q' v% |' Y  E6 R　　怎样才算一个好的管理人员，相信不同的人对此有不同的认知。而我更愿意用我们熟悉的大慈大悲的观世音菩萨来做比喻。如果有哪一天，管理人员能做得这个境界，相信一定会是个很好的管理人员。

- \: `  b# r7 u1 r6 W4 u/ ?, D　　1）观——敏锐的观察力和判断力。《红楼梦》里有句话：“世事洞明皆学问，人情练达即文章”。一个良好的管理人员，必须时刻注意着内外部环境的变化，对事物、人员有着极强的判断决策能力。
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0 V6 V+ r: o+ G1 |5 r' W" ~5 ?7 q　　2）世——部门要团结，团体精神要体现。人情世故，人际关系要处理好。特别是管理人员，这是你执行任务的基础。毛泽东说过：“从群众中来，到群众中去”，“与群众打成一片”，就是这个道理，也就是前面提过，要妥善地处理好人情与制度的关系。

　　3）音——要发出自己的声音：任务要完成，个人的能力要得到体现，要有较强的执行力。时刻让公司觉得你有价值，让自己成为公司的核心骨干。

　　4）菩萨——要以人为本，慈悲为怀，关怀好员工。让员工觉得你是个好领导，让企业文化的氛围得以体现，增强部门及企业的团体凝聚力。

# W( q2 g  g) U5 `% d　　观世音菩萨一直是广大信众的福音，是生活的希望，是绝望来临时的生机，是把人从水深火热之中解救出来的大菩萨，他（她）普救世人，慈悲为怀，从而为广大信众树立了一个光辉的形象。因此，在人们陷入了绝境时，往往不是去向佛法无边的如来佛祖求救，而是向大慈大悲的观世音菩萨求助。
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. z% _/ S! {3 a6 G　　作为管理者，应该如此。管理者应该成为企业和广大员工的福音，成为他们工作的希望与动机，成为他们困境中的一线生机，以人为本，既满足企业发展的需要，也了解并满足企业员工的真正需求和诉求，为员工和社区树立一个光辉的企业形象。

0 E& R/ M) K9 `% _　　作者简介:黄岳钧，管理学硕士；师从湖南大学副校长、湘潭大学校长李树丞先生，致力于管理策划、企业诊断、人力资源项目规划、管理培训、管理 科学决策、人工神经网络等领域的研究与实践，任多家外资及民营企业人力资源专案高级项目经理及顾问。

蜡笔小新

这些问题在国企中往往更突出，弊病阿~~~

kapo

同意楼上的，这些问题在国企中往往会更突出