方正：招聘并稳定着

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作为一家高速发展的公司，方正电子每年招聘的大学生数量一直稳定在100-120人。其中80%的人员是专业技术人员，20%是其它业务和职能管理人员。
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6 Y. v& ?- ~( a) {3 Q+ d9 s! R　　方正的门槛

　　据陈伟介绍，在方正电子，对于软件开发人员倾向于内部培养，而对于业务人员，则希望他们具有一定的工作经验；对学历一般要求大学本科以上学历。应聘方正电子，求职者首先要进行专业笔试，其次要进行心理测试，然后依次通过人事干部面谈、用人部门面谈、背景调查、体检等“关卡”，最后还要经过综合评判。“对于那些新参加工作的人，更多的是考察、评价他们的素质。” 据陈伟介绍，方正电子评价一个人的基本素质主要有四个标准：

　　１．创新。方正电子走的是一条技术领先之路，创新意识无疑是保证技术领先的一个重要基础。

　　２．学习。一个人、一个企业能否走在时代的前面，能否超过竞争对手，更多地取决于他学习的能力。
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　　３．互赖。现在的社会再也不是单枪匹马的时代了，员工与企业之间是一个相互合作的关系。
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　　４．诚信。诚实、守信用是一种美德，也是做人的一个基本要求。

4 f  v" b: W  r" R. `' a: B　　陈伟认为一个人的性格与业绩本身并没有直接的关系，但在具体的岗位上也要“量体裁衣”，比如说软件开发人员最好要“执着”一些，出纳最好要“谨慎”，而软件测试人员则应该要“挑剔一点，不能太随和。”也就是说，把不同性格的人放在不同的岗位上，让他发挥出最大的作用。
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  p8 x4 V$ a1 V1 x2 h　　培训与发展

9 ~2 O& L7 j; n  w4 v  X6 v　　培养自己的人才，是方正电子的一条既定策略。一名年轻人从学校走向社会，首先要解决的是一个角色转换的问题，方正电子为此特别设计了一个为期一个月的新员工接收、培训流程。据陈伟介绍，应届毕业生一进入公司，就会收到一个装有礼品、需要办理的手续、学习用品、带有公司LOGO的T恤等物的一个背包，在随后开展的新员工培训中，新进员工将会接受有关企业文化、基本制度、行为规范、个人发展等方面的培训，通过这些培训，可以使新人尽快熟悉环境、了解岗位。“我们建立了一套三维的培训体系。”陈伟解释道，“第一维度按职务层次来划分，从普通员工到高层经理都有相应的培训；第二维度按照专业类别来进行，有专业技术培训、管理培训等等；第三维度则按部门类别来进行，不同的部门有不同的培训。”在培训方面，方正有着很强的实力。“我们方正技术研究院的很多技术人员可以边工作、边学习，很多领导在做管理工作的同时还在带研究生，可以给予工作和专业上的双重指导。
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8 ^9 v% @& F" L　　方正电子的人力资源管理采取绩效驱动的原则，即将业绩作为评判一个人的主要依据，资历、年龄甚至学历都不是主要的评价标准。据了解，方正电子员工的平均年龄为27岁，事业部总经理层的平均年龄也还不到35岁。“很多年轻有为的人在重要的岗位上正发挥着越来越大的作用。”陈伟总结道。
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9 Y9 u0 X, @1 O: B8 i. d0 K1 n　　人才与待遇
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( p3 z# Y1 `- y5 ?6 k& v2 P　　方正电子采取培养人才的策略，同时在人才的获得上也有多种途径。一方面通过校园招聘，将那些素质好、基础好的年轻人纳入麾下，再利用良好的培养机制将他们打磨成各个岗位上的可用之才。另一方面，方正电子也面向社会广纳贤才。“我们通过不同的渠道去寻访不同类型的人才。”据陈伟介绍，方正电子的招聘是一个从不间断的活动。对于高级人才，方正电子也会请猎头公司去找甚至走出国门去寻求。
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　　方正电子目前的人员流动率在5%左右，与大多数企业一样，高层人员的流动率要低于低层人员的流动率。“我认为5%—10%的人员流动率比较正常。”陈伟这样说道。

; a7 L% Y; Z3 }# s! ?+ w; M　　对于所聘的人才，不论是否是应届生，方正电子都会为其提供单身宿舍，以解决员工的基本用房需求。在薪酬方面，陈伟认为方正电子的薪酬水平在同行业中属中等偏上水平。
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  e6 |4 I9 Q/ W& R% ?　　应届生招聘

2 w  s! V8 U: ]5 I　　由于方正自创建之初便与北大校园文化有着历史的渊源，而这种校园文化更容易让应届毕业生“找到感觉”，这也是方正一直受到应届生青睐的一个重要原因。“方正电子是否对北大等名校的毕业生有特殊政策？”面对记者的提问，陈伟答道：“那倒没有，好的学生不一定来自好的学校，但招聘总得有一个范围，我们把这一范围定在全国30所重点院校内。”
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. O8 ]2 |. I* X# t7 s6 M- R　　陈伟认为就像人在小孩子时幼稚一样，应届大学生在涉世之初，自然会带有缺乏社会工作经验?判断事物的标准单一等特性，但不能认为这就是缺点和劣势，“他本来就是这样的人”。陈伟认为，在企业，尤其是高科技企业中，初出茅庐的年轻人由于没有受过挫折，所以才异想天开，因为没有阅历，他才会去创新，而这种没有禁锢的创新精神，正是一个企业所最需要的。所以，人力资源管理者应该做的是梳理应届生这种特性，引导它向一个有利于企业、有利于个人的方向发展，而不是打压这种特性。“比尔·盖茨如果不是在17岁时搞微软，而是到47岁再去搞的话，那他绝对搞不成。”陈伟如是说。