最佳雇主：让员工“51%给自己干”

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怎样才能使员工更快乐？员工给自己干活最快乐。生产队的社员、国营工厂里的工人，往往越干越不快乐。我们要把给自己干与给社会干结合起来。51%给自己干，其余的给别人干、单位干、国家干、人民干。也就是说，要让“给自己干”控股。当然，世界上不可能有100%的为自己干。
我们有句话：“要想知道，打个颠倒”。我小时候打零活，给人家砌地，不敢和人家一起吃饭。人家说：“你就在这里吃吧。”于是，受到尊重的那种感觉，仿佛一股暖流通遍全身。之后到了单位，就特别希望领导能够尊重、关心、重视。现在反过来想想，我们的员工何尝不是这样？所以，我的许多理念，全是体会的，不是背会的。
2 l6 {. Q# `/ ~' Z但有些走上管理层的干部，可能没有过这样的体会，或者缺乏“打个颠倒”的家教，所作所为，经常使员工不痛快。
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给别人干，稍有不顺，往往牢骚满腹；给自己干，即使赔了，也是有悔无怨。
一些人在大集体中干活的时候，琢磨的是怎么样多拿一点，少累一点。当他们为自己干的时候，就变成了另一种样子。
' Y. Y8 f0 N, O: b有的开了一家小店，风里来雨里去，吃饭都没正点，可是，一年到头，算来算去，最后又把门关了，说“没赚钱”；有的好点，没赚钱赚了点货……虽然如此，还是很快乐；即使不快乐，也是亲近者才知道，对外人绝不说不快乐。与在大集体劳动的时候相比，干活的时间长了，投入也大了，但他还是觉得自己干得有价值。由此，我终于体会到了毛泽东思想与邓小平理论在对待个人问题上的差异。最大差异就是：是否让“为自己干”控股。以前我们既要担心能力问题，也要担心态度问题；实施邓小平理论后，再也不用担心“态度问题”了。
有一年我们雇工程队处理草坪。工程很急，起初几天按天数算工钱，每天最多处理6000平米。后来加了点儿邓小平理论，按平米算工钱。结果，第二天就突破一万平米！人还是那些人，机器还是那些机器，草还是那些草，蒙牛还是那个蒙牛，但就因为制度不一样、态度不一样，速度也就不一样了。
世界上，“虎毒不食子”都不起作用：为了垂帘听政，可以杀儿；为了夺位，可以弑父。从历史规律看，在权力和利益面前，有时连父子关系、兄弟关系都靠不住。所以，我最放心的就是让员工“为自己干”。
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8年前，蒙牛成立时就是那么几条枪，十几个人。现在，光生产基地就有50多个，各层级负责人上千，员工3万多人。
0 k/ v0 }3 g+ a* ?% w+ S高管团队的直系亲属是不准进企业的。我们在企业里的“亲人”，就是那些与我们的血统没有一点瓜葛的人。
+ d2 \: P% P3 p+ L# H3 `' ~蒙牛的成长性在世界乳业中是排名第一的，用中央电视台说的话，叫做“一头牛跑出了火箭的速度”。
这种成长性，最低限度，得靠五个快乐：亿万消费者快乐，千万股民快乐，百万奶农快乐，数十万销售队伍快乐，3万员工快乐。今后能不能发展，关键看能不能让他们快乐。
& e  b% \& B2 l; L  l" E从物质上，我们要坚持“共同富裕”；从精神上讲，我们要坚持“共同快乐”。
( H$ @. \' ~, F1 m& K2 P9 R; A我们的卫生工就非常快乐，特别关心企业的事情，对企业有建议，还不留名。这种员工不仅有归属感，而且有成就感。

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企业要真正尊重员工，必须强调“机会均等”。
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- z* {- ~$ V5 L1 x2003年我们以市场化模式兴建住宅小区，当时总部地区有7000多名员工，工会让每个员工都签交了书面意见：要不要房子，要多大的房子，自己贷款自己承担风险与企业无关。
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1 h+ F# p) H4 m2 b和谐和谐，“口”中有“禾”（粮食）则“和”，“皆”能畅所欲“言”则“谐”。

( E) e/ k6 ^- X/ Z4 ]  M通过全员征求意见，有300多人要房子。我们就撬动市场杠杆为这380多人盖了房子。两年后，房产大为紧俏。有人问：“其他员工是否满意？”我说：“满意，所有人的意见在我们工会档案室里放着呢！”

) l" U9 G5 G& m0 ]: u5 ^6 g$ [如果说我们企业里有什么东西不均等，那就是“官”越大“自由”越小。你得给员工送礼，但员工不能给你送礼。我在原企业的时候，有个主管把20斤牛肉送到我家，结果弄得我差点妻离子散，我对老婆说，你送回去，不送回去我们就离婚——有了这次教训，这个主管就长了记性，有一次，他手下的一个员工收了人家一条羊腿，他批评道：“你送回去！我送你两条羊腿好不好？”习惯是一点一滴养成的，如今，我们高管团队年年拿自己的钱给员工送礼，几万、几十万、几百万、几千万地送。
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0 W# u# [* v- [9 y6 E0 R$ w我个人在董事长、总裁岗位上所获年薪、红利、奖金，我算了一下，80%用在了员工和弱势群体身上。而建立“老牛专项基金”后，它的收益则完全用于各项社会公益事业。
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3 b8 H" k3 Q) S1 u$ \一个企业有没有竞争力，关键取决于员工；员工有没有竞争力，工资水平是核心要素之一。这是“原始的核动力”。如果有谁把“原始的核动力”搞下降了，他的市场地位就会每况愈下。

) x* G, d9 ?( h0 z5年之内，我们要想办法让全员年人均工资达到一万美金。
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) j' T6 f  X; V7 _- w一个爱护消费者的企业，一定要首先爱护自己的员工；一个注重竞争力的企业，一定要把员工收入的增长列为第一优先的财务指标——员工由于热爱工资指标，进而会热爱企业的其他指标，这样才能上下同欲，最终实现同步增长。

! h% g) f" M. o. a. [一切竞争都可以归结为人的竞争。但人才是有价的，人才供求是遵循价值规律的。在人才自由流动的机制中，当员工收入指标优先于其他指标的时候，意味着你总是能够“购买”到略高于企业自身发展水平的人力资源，反复循环的结果，就是你的企业发展水平越来越高，形成了一个“向高循环”的良性系统；反之，当员工收入指标落后于其他指标的时候，你就会洞入“向低循环”的恶性系统。

! _3 H5 M3 H% A+ a3 p# n: Y& V“工资级差”，最终造成的将是“人才级差”。
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7 |* x$ S# B/ o$ N“人才级差”，最终造成的将是“企业级差”。

我经常说一句话：请来绵羊，一千头也不行；请来狮子，一头就管用。