汉高投资中国区总裁艾峡甫：整合中国“大家庭”

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随着汉高亚太区业务的强劲增长，作为亚太区的总部，汉高必须要对之前的“各自为政”做一些“整合”　　管理层的调整，业务的整合都不是为了整合而整合，而是希望更好地利用整体平台，起到业务的协同作用
0 F9 w* C& B( p7 [: {) E$ k　　“我对快速消费品行业不是很了解，所以不便发表评论。”又被问到如何在化妆品板块销售业务中有所超越，艾峡甫（Faruk　Arig）显得有些尴尬。
: p1 C$ _& ]( B  j+ p$ O3 N# B6 p　　艾峡甫还没有适应他的新角色：汉高投资有限公司中国区总裁，换句话来说，在主管技术板块之外，他还必须学会做汉高（中国）的“代言人”。之后，学会对汉高的全盘业务“应答”，将成为他必修的一门新功课。新功课中，也包括他之前不甚熟悉的汉高化妆品板块。
　　汉高（中国）似乎正在做一系列的整合工作，包括专门为全国总裁设立一个位子，以及盖一幢楼，将之前所有分散在不同角落的“儿女”都聚集到一起办公等，就是其传统的四大业务板块（民用黏合剂、工业黏合剂以及化妆品和日用清洁品、汉高技术业务），也在进行某些整合。这一切，都是为了能够在这个市场不断快速增长的时候，更加快捷地解决问题。
　　上任首位中国区总裁
1 H, X& K7 n+ M　　对于这家历史悠久的公司来说，“稳定性”压倒一切，所以，只要谈到公司的战略，stability必然是艾峡甫常挂在嘴边的一个形容词。但是，应对中国乃至亚太市场激烈的竞争，汉高需要打破各个部门之间的壁垒，筑建公司内部沟通的桥梁，简化公司的运营，继而拉近汉高与客户的距离。
: V2 s7 k# v9 y: I　　虽然1988年便进入中国市场，但是汉高股份有限公司从来没有设立“中国区总裁”这个职务，艾峡甫的“应征上岗”，成为这家130多岁的公司的首位中国区总裁。
. z2 ~) V0 D8 l8 M& e& ~% f　　在很多国家和地区，汉高并没有一个整体对外的CEO.这是这家公司一贯的风格。毕竟，网络的矩阵管理也未必是一件好事情，可能让业务板块解决问题的时候环节更为繁琐，不利于“扁平化”管理。
　　在全球很多区域，汉高每个业务部门直接隶属于总公司主管这一业务部门的副总裁。通俗地看来，就像一条纵坐标，四大部门分别就是四条纵坐标，从总部到地区继而到国家，垂直管理；而地区这一栏的横坐标，往往没有相应的CEO.这种垂直管理架构也不难理解。正如同艾峡甫遇到快速消费品的问题就要耸肩一样，这家技术先导的公司每一个技术板块都十分专业与独立，即使在自己的领域已经是一位专家，在同一个公司的另外板块可能还是个“门外汉”，很难有一个人可以同时解决两个业务板块的问题。
2 T# d- N' ~0 ^: e8 v　　但是，随着汉高亚太区业务的强劲增长，作为亚太区的总部，汉高必须要对之前的“各自为政”做一些“整合”。去年，汉高31%的利润来自新兴市场，包括亚太、东欧、拉美以及欧洲，新兴市场业务量的激增使得销售额增长达到两位数。目前，中国市场占亚太区市场约30%的销售额。
* o  f. a# f5 e1 a　　同时，按照艾峡甫的说法，汉高（中国）是“除了欧洲大本营之外，为数不多的全业务存在的一个市场。中国很重要，不是某一个事业部，而是所有的事业部。汉高接下来的任务，是要以一贯的支持所有业务齐头并进，并保持增长”。需要强调的是，汉高中国业务的快速增长要求这家公司在中国必须有一个核心人物，来面对所有需要整合解决的问题。
　　艾峡甫的到任仅是汉高（中国）整合计划的其中一环。艾峡甫在亚太区有11年的工作经验，他非常看好中国等新兴市场的发展。
+ e' [3 v2 J/ J1 }0 ~8 R　　“同一个屋檐下”办公
8 z- [9 ^6 v. ~1 q9 e　　这种独立的生活状态体现在汉高（中国）“家庭”的各个细节中。一个戏剧性的巧合是：汉高之前在上海的办公地点，分布在多个地方，就是地处上海市中心的管理总部，也因为空间的问题，可能都分在不同的写字楼中。例如：记者要通过其企业传讯部采访到艾峡甫，就要过一条街，从一个楼到另一个楼，才能进入艾峡甫的办公室。一方面，企业的迅速扩容，使得在办公楼狭小的空间中找到一个“大地方”有些困难；另一方面，汉高的不同业务部的确非常独立。你很难找到生产一管胶水与生产洗发水的部门之间有什么联系。

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“管理层的调整，业务的整合都不是为了整合而整合，而是希望更好地利用整体平台，起到业务的协同作用。这其中必然导致有些岗位会有变动，但是并非本末倒置。”艾峡甫说。

; c9 Y% s2 m+ S0 p! c- ~0 i& n4 E　　“新家”也是整合计划的其中一环。目前，汉高（中国）管理总部已经基本全部迁入张江的新办公楼办公，除了极少数工作人员还没有迁入之外，之前分散在上海各个角落的办公人员已经在“同一个屋檐下”办公。而在2005年签约张江生物医药基地时，汉高就已经表示：决定对目前在上海的几大业务进行集中，充分整合资源，作为汉高集研发、销售、展示于一体的中心，并在5年内建立汉高的中国总部。

　　现在看来，汉高的总部计划远比计划的进程要更快。“在过去2年中，汉高上海的中国总部已经具有亚太中心的职能，管理13个国家的业务。只是不同的部门还是有不同的‘头’在管理。”艾峡甫介绍说。

( \5 t( X  {" k　　到了一个“新家”办公之后，汉高将继续其中国的快速发展计划。曾经有评论称，汉高在市场推广中显得太“硬”。言外之意，就是汉高在工业方面显得更为厚重。早在日化产品进入以前，汉高就以推广工业品试水中国市场。而现在，日化品推广上似乎也带上了工业品的痕迹。

　　对此，随着汉高接下来业务板块的不断整合，各板块的个性将更为突出。艾峡甫坦言，除了技术板块之外，在欧洲，汉高的化妆品以及个人护理用品的民用品牌非常成功，知名度也很高。但是，在中国，化妆品以及个人护理用品是市场先导型，这也是每个地方的市场不同，以及业务板块不同所带来的差距。接下来，自然也会有针对当地市场所带来的策略调整。
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　　同时，接下来汉高（中国）依然有继续整合的计划，希望继续收购产品质量优秀、符合德国衡量标准、达到中国国家标准、品牌资产具有价值的同类企业。艾峡甫说，每一年，汉高都会仔细研究市场，从而作出短期以及长期的计划，每一个业务部门都会针对行业特性去调查潜在合作伙伴，并收集相关数据到运营部门，再作出详尽的分析。灵活与稳定相结合，投资本身不是一个大问题。

　　当然，汉高的整合并非盲目的，艾峡甫认为，对于有130多年历史的汉高来说，不会作出“不理性”的举动，因为这家公司明白什么是市场波动，如何规避风险，从而去应付这些高谷和低谷。




出处：第一财经日报