行为事件面谈法（BEI ）的使用技巧

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面试在人才甄别选拔中得到极其广泛的应用，这已是众所周知的事。不少人可能会有一个印象：既然在招聘选拔时面试被管理者普遍地采用，它一定比其他方法有效。在过去六十年，工业心理学的调查研究发现，上述结论与事实不符。也就是说，面试虽然应用很广，但目前并没有证据来支持它的预测效度。　　哲学家尼德尔曼曾说过，语言作为一项沟通工具，实在是局限性太多了，如果可以的话，他宁愿打旗语。
　　迫于就业压力或经济压力，有些人会不得已试图以虚假信息获得面试官的好印象，而目前市场上各类宣扬面试技巧的书籍、网络信息等更是不胜枚举，也为应聘者编制"完美的"虚假信息提供了支持，对于某些专业技能和经验均不强的面试官而言，有些应聘者对面试的研究比面试官还深，可以说现在的"面试专家"越来越专业了。
　　另一方面，对个人而言，每个人都有一个追求的优势目标，我们的成长轨迹就围绕着这个优势目标而展开。所谓的优势目标，是高于现状的目标，也就是说，我们头脑中的自己是高于现实中的自己的，因而，我们的言语难免会有些夸张。面试场合就是其中之一，为了在面试官面前表现自己，或是为了得到录用机会，应聘者会尽力展现自己。如何鉴别这种环境下的语言的真实性，是对面试官的极大考验。
$ P( }  Q& H3 n+ W* F　　这些情况导致面试时对人才进行甄别的难度越来越大。一些没有经过仔细策划及安排的招聘面谈，其平均的预测效度只有约 0.14.通常情况下，传统招聘面试的效度只有 0.10-0.40.
4 p4 o8 a/ ]- V. U1 [　　一次面试的效度如何，要看具体采用什么样的方法来进行。有些研究者和专家致力于寻求更好的方法来提高面试的效度。如目前人才测评领域较为推崇的"以'行为事件面谈法（ BEI）'为核心的面试方法"就是其中一种，能大大提高面试测评的预测效度。在实践中，我们也发现这种新的面试测评方法能大大提高面试的效度。
) c8 S" M6 X7 C/ R7 |: [+ p3 u, Q　　关于行为事件面谈法（BEI ）
　　行为事件面试法（ Behavioral Event Interviewing，简称 BEI），最早是心理学家用以进行心理测评的一种方法。它通过一系列问题，收集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。这些问题都是类似于"您那时是怎么想的？"、"接下来您采取了什么措施？""您当时对他说了些什么？"等，以获得具体而详细的信息，然后通过对这些所收集信息的比较分析，可以发现面谈对象的一些素质特点。
0 ?/ y# P" b' ~% Q. U; |3 U, \7 m( G7 t& J　　关于行为事件面谈（ BEI）的使用方法已有各种各样的资料进行过介绍，但是都以一般性的使用原则为主。作为专业的人才测评从业者，我们更关注该方法的一些独特的、具体的使用技巧。本文就是着重讨论在使用 BEI时如何准备面试题目。
+ t9 w% ?: {5 q　　BEI 需要题本的准备
　　当BEI用于面试时，在正式面谈之前准备好提问的题本（即面试的提纲）是非常有必要的。科学地设计面试问题对整个面试的成功有很大的作用，可以增加面试官提问的针对性，避免问一些与目标职位胜任特质无关的问题，提高面试的效率和效果。
" b1 L# }, j! j/ ^　　更重要的一点是，要设计行为性问题，即所设计的问题都是关于应聘者的行为特征。既然是面试，就是一种考察，也是一种评估，必然需要保证面试者用人的标准得到贯彻，面试的人都受到了同等"待遇"，从这两点而言我们都需要围绕着组织关心的能力指标进行问题题本的准备。
　　我们需要指出的一点是，面试的过程是主考官和面试对象之间的一场"斗智斗勇"的角力，主考官除了需要提前作好充分的准备，也需要随机应变，根据对方的反应调整自己的问题和策略。比如，对于高层领导者的"战略思维能力"和"团队领导能力"是经常的考察重点，我们会有一些常用的一般性问题，但是随着面试对象的反应，我们的问题也出现了调整，所以整个过程是"半结构化"的过程。
　　面试提纲的设计步骤
　　通常，面试提纲的设计包含以下几个步骤：
　　步骤1——对欲测量的能力进行界定；
- h/ r9 i2 H1 H' m1 S, \　　步骤2——获得与该能力相关的关键行为；
5 e/ k: {  g2 @7 F' Z  ]6 f" Z　　步骤3——设计基于该能力关键行为的面试问卷提纲；
* Y; I$ a* A$ x8 b! A. W　　步骤4——对问题提纲进行修正和补充。

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假设某次BEI面试过程中我们需要考察被测评对象的"解决问题能力"这一素质特征，那么针对此能力素质设计面试题本的过程如下：
  _) u) s4 d' U: ^　　第一步，明确何为"解决问题能力".
- a; o* H4 A! E0 u- Z8 C( \$ J5 Y　　（1）结合企业的远景、战略和岗位职能，说明什么是解决问题的能力。
　　（2）将"解决问题能力"定义为：公司员工运用观念、规则、工作程序方法等对客观问题进行分析并提出解决方案的能力 .
　　第二步，获取"解决问题能力"相关的关键行为。
　　（1）通过资料收集、调查、访谈和专家分析与评估，获取解决问题能力的关键行为。
/ S! E4 c7 [" j. Y& i　　（2）通过这些过程我们达到以下解决问题能力的行为群组：
- I7 M6 A+ T3 p2 H) l0 }4 H　　l         客观地看待事情并能广泛地定义问题；
: q! a6 c8 d: ]9 R" U" z　　l         能有系统地分析复杂问题并能进行推理和观察，以确定问题要因的相关性和因果关系；
　　l         能在制定解决方案前预先分析公司的资源环境；
　　l         能根据公司的规则、程序和方法，以及个人经验、专业知识等提出解决方案；
　　l         能以适当的方式建议公司领导进行决策。
　　第三步，设计基于问题解决能力的关键行为的面试问卷。
　　通过对关键行为群组的分析，设定面试问卷提纲如下：
　　（ 1）你觉得自己善于分析问题吗？可否列举两个你以前工作上的例子来证明你的分析问题能力？
　　（ 2）请告诉我们你曾分析过的一个难题及你给予的建议？
　　（ 3）请告诉我们你处理复杂问题的常用方法是什么？能否举例说明？
. h& Z# n3 `9 I5 l' ^- \! ?1 _8 C2 h　　（ 4）当你分析复杂问题时通常采取了那些步骤？
　　（ 5）如以10 分为标准，你对自己的能力打几分？为什么？
　　（ 6）你是否有过分析自己失误的经验，你如何进行补救？
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' K* [, |  F0 z' ~  [　　第四步，对面试提纲进行修正和补充。
( [7 a' n* R4 M0 {5 C" P　　为了判断应聘者回答的真实性，可以从以下一些问题中选取部分作为面试提纲的补充，即预定的追问问题。
　　（1）你是如何处理的？
6 f" P4 h( L5 Z2 o7 z　　（2）你成功了吗？为什么？
+ ?) F$ W/ [% P* O) @　　（3）后来发生了什么？
　　（4）你当时面临的困境是什么？你是如何处理的？
* D. t: e- B: Y3 g　　（5）你怎样成功的？请谈一谈。
4 M  Q. \* ?  m7 Y$ I' J2 X　　（6）你怎样失败的？请谈一谈。
/ C" w! p. O! M; x# |% ]5 D' f* @　　（7）你从中学习到了什么？
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　　在实际的面试过程中，我们的评委经常是通过"预设－—验证、新的预设——再次验证"的方式展开深入面谈，提升面试效率。因为想对所有的指标同时都详细的加以考察是有难度的，在面试的时间上也是不经济的。一个比较充分的 BEI面谈需要收集大量的行为细节证据，我们更多是通过对面谈对象的一个基本预判，然后展开相关的行为细节收集，加以验证。

路过

其实，我认为STAR面试的方法比较奏效
4 x/ h+ a5 C* j1 sS   情景
T   目标
A   行动
5 ?: z5 i* }6 m8 z1 @9 MR   结果

你在什么样的背景要完成什么样的目标采取了什么样的行动，最后取得了什么样的结果
& j, G+ E( s* _$ I2 e  g
另外，关于招聘的 效度，更应借鉴科学、合理的测评工具辅助完成，也就是常说的评价中心。单一的面试，不管什么样的方法，严谨地说，效度都不高

dyt

面谈最关键的是，让对方放松心情，有啥说啥，很坦诚把心理的一切说出来，这样才能达到沟通的目的

天空之城

不错,顶!