捧杀内聘高管

20摄氏度

送走市场部的一名员工，余莉一天的好心情全都烟消云散了。
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　　“2个月前，针对市场部经理的空缺，公司让HR组织了一次内部竞聘，年轻的销售主管以高分就任市场经理的职位。”余莉说，“但是，1个月后，我们就发现，他的价值被高估了。下属对他的意见也比较大，其他部门也反映部门协作较差，市场推广工作并没能预想中那样顺利开展。”

- R4 ~' |5 e$ a) g+ c7 N3 d　　公司再给了1个月的考察期，发现他仍然缺乏挑起大梁的能力。“高管的意见是让他下来，安排到其他岗位上去，但一定要留住这位员工，因为他的才华与潜力都是大家认可的。”余莉对此非常为难。
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　　对于案例中“优秀人员”不能胜任如何处理的问题，深圳基业长青管理顾问公司高级顾问李章溢建议从两个方面着手解决。
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　　对余莉来说，如何处理销售主管的降职问题是最为急迫的事情。但从当事人角度，就有个如何认识和面对降职的问题，因为，当事人对此事的认识决定其态度和将会采取的行动。因此，余莉首先需要从认识上寻求共识。

　　第一，收集相关的业绩结果，如关键任务（KPI）完成情况、团队建设、部门协调等，以这些事实作为后面沟通的依据。
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, O8 r, z5 C; }4 Y0 c. ^0 q. }　　第二，进一步详细了解其能力，这位市场经理可能具备很多优秀的才能，比如演示、文案、业务拓展、专业技术、沟通、责任心等，但这些能力可能和做一名市场经理的能力要求是不一致的，如缺乏市场意识、人际理解力、决策判断能力、团队建设能力、组织协调能力，以及是否具备市场经理岗位所需要的相关经验与技能等。掌握其所具备的能力与岗位所需求能力之间原差异。

　　第三，与当事人面对面沟通。向市场经理明确说明对他的职位做出调动，但需要解释：不胜任某一岗位，只是不适合，建议换一个方向，这可能更适合个人职业发展，也更有利于其个人的成长。在这个过程中，出示上述二个步骤中掌握的数据与分析，就这个问题与当事人达成共识，让当事人平静地接受公司的决定。

0 N* F+ o2 b- w0 P. x" p4 }　　第四，与市场部其他主管沟通，及时把握市场经理的情绪变化，做好防备工作，避免公司资源的流失。
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　　从长期、系统性来看，公司的相关配套体系需要不断优化与完善，具体可从以下方面考虑：

　　1. 人员的甄选识别体系。竞聘不失为建立内部通道的一种办法，但对竞聘的程序、标准、评判人员的选拔，都需要科学合理的设计与运作保障，否则竞聘可能会因流于形式而事与愿违。HR要勇于承认自己的不足，才能完善公司的人才甄选识别体系。
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　　2. 职业发展通道的建立。公司内部是否建立了管理系列，以及专业、技术等相关系列的发展通道和任职资格标准，这是有效内部竞聘的基础。因为人的能力的培养是有阶段性和持续性的，竟聘的候选人范围确定应依托于职业发展的轨迹。应尽量避免越级晋升，某一文员能胜任总经理岗位的可能性还是比较小的。

　　3. 薪酬体系的完善。薪酬体系是基于岗位还是基于能力，是否建立配套的薪酬体系与升、降薪的程序与标准，对于内部竞聘人员在试用期，以及降职后的薪酬如何处理。基于能力的薪酬，岗位调整了，薪酬不一定变动；基于岗位的薪酬，岗位调整了，薪酬一般都会有变动。

　　4. 建立对“能上能下”机制认同的企业文化。能者上，庸者下，在公司范围内如能形成这样的文化氛围，对于降职人员只需有业绩事实证明其不胜任即可，从而减少了对不胜任人员降职进行说服的成本。