宝洁的人才观 清晰人才的标准与培养路径

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“注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一位前任董事长Richard曾说∶“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”

' h$ Q  I$ I2 ~% D& |宝洁在营销上无疑是成功的典范，开创了很多独特的营销方法。但在这背后，是宝洁对一个强大团队的支持。在人才培养方面，宝洁也有不少创举成为人力资源管理的经典。在国际上，宝洁被喻为管理的大学，商业精英的摇篮。
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% b0 p- A; S+ V, I) \. t作为一家国际性的大公司，宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。记录显示，在过去的50年中，宝洁所有总监以上的职位都是内部提拔。员工进入公司后，宝洁就非常重视员工的发展和培训。通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。
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- G) ^. k2 V  b- I! @+ i培养一个人才不难，但宝洁50年培养几十万人才，没有科学量化的管理方法是不可能的。
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在上百年的经营历史中，宝洁发展出一套完整而系统的人才培养办法。在宝洁，培养人才不仅仅是一项工作，它已经变成一种文化，一种习惯。
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$ X2 P$ f$ v" o, z7 N9 C清晰人才的标准与培养路径
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1 u0 s! [8 o( |, D' D& R定义人才的标准才能有目的有计划地培养人才。经过长期的研究与实践，宝洁定义了培训的目的为“称职”（Fit to use）。公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。

7 ]$ i0 z9 ^! S1 _1 f6 {怎样才能称职呢？ 关键是对于企业中岗位的分析。 研究发现，为了使员工适合公司各种不同的岗位，所需的技能可以分为三个方面∶基础素养、专业素养、管理素养，三种素养的内容与培训方法是完全不同的。

1．基础素养∶
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0 g) p2 f; e' g培训目的∶培训员工养成良好的商业习惯，了解基本的商业知识
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& F4 q+ t* I' Y( z培训时机∶新入职
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8 {* {9 U& G( L9 F+ f0 Y培训方法∶扫盲式课堂培训
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! l% a4 g1 K4 [4 u+ d. @$ x培训对象∶全员
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: M% T9 N8 a8 H2 I! }; w0 X+ ^培训内容∶ （见下表）
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基础素养培训是员工职业化与正规化的重要步骤，是进一步学习成长的基础。

2．专业素养∶

培训目的∶使员工掌握完成岗位相关项目任务的专业技能

. }+ q& N+ f! ]8 P6 Q培训方法∶自学项目任务标准化手册，直接经理一对一辅导

/ k/ }. ~2 E" K1 J6 H) d2 K+ m) S/ B培训内容∶因岗位而异，以项目任务为单位

# H  _: j8 J- S  p3 Q培训时机∶上岗前
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9 O& a" i! c* b* Q$ J从新员工加入公司开始, 公司便派一些经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训。公司为每一位新员工都制定其个人的培训和工作发展计划，由其上级经理定期与员工进行总结回顾，这一做法将在职培训与日常工作实践结合在一起，最终使他们成为本部门和本领域的专家能手。

3．管理素养∶

培训目的∶使员工掌握岗位相关的管理技能
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培训方法∶集中大学式培训

培训内容∶共分五段，一年级到五年级
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+ \3 k) p8 j+ b! U: e& t, @培训时机∶升职前
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# E- m$ Q; T) T1 U+ O# a公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并通过独具特色的培训把他们培养成一流的管理人才。宝洁为员工特设的“P&G学院”提供系统的入职、管理技能和商业技能、海外培训及委任、语言、专业技术培训。

以上的各项培训通过多年的努力，做到了完全的标准化。无论员工的岗位与职位如何变化，都有相应的标准培训模块与之对应。每项培训不仅是简单的上课，绝大多数都需要经过标准化的考核。

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把培训融入管理
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各层管理者在培训中扮演重要角色，但是当工作压力袭来，培训很可能被忽视或减少。为了解决这个问题，宝洁不仅建立了标准化的培训方法，同时也建立了有利于培养人才的管理环境。
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6 ]# @+ k& m. R5 B' d0 ~8 X7 l在每一位经理的年度总结中，有一项特定的内容必须要填写∶“请列出在过去一年中你对公司组织的贡献” 。在这一项里主要要求填写在过去一年中，对自己管辖员工职业素养提升所作的贡献。 这项工作占年度绩效评价的50% 。 如果是空的， 升职基本是不可能的。
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在每一年年底的晋升评比中，每一位经理必须提出本部门建议晋升的员工，并且要对其他部门经理介绍这位员工的业绩，如果获得成功，那将是十分光荣的事情。
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& F: E) C/ O+ @7 }5 W这种管理制度使得每一位经理都把培养下属当作年度的核心工作之一。
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" u$ |( b0 ]; g6 g7 Q! O建立职业素养记录

5 E3 B9 j% o4 {+ x宝洁为每一位员工建立职业素养记录，员工每一次职业素养的提高都被记录在案，员工的职业素养有数字化的成绩，升职加薪都与之有关。
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在宝洁，每一位员工在加入公司之初就被清晰地告知未来在公司的发展道路与成长的办法，这就是著名的“Y”型职业生涯规划，其中提高职业素养是晋升与成长的主要方法。

这种量化的管理办法有力地激励员工主动争取职业素养的提高，清晰的路经和学习的内容使得员工对未来的发展明确而又易于把握。
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建立内部师资队伍
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. e- I; E$ l" \; `4 X1 e+ ?为了保证长期大量的培训工作得以有效实施， 宝洁建立了庞大的内部师资体系。公司经常邀请P&G其它分部的高级经理讲学，以便公司员工能够及时了解国际先进的管理技术和信息。公司独创了“P&G学院”，通过公司高层经理讲授课程，确保公司在全球范围的管理人员参加学习并了解他们所需要的管理策略和技术。
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同时 公司鼓励每位员工成为老师，只要是在某一领域有所心得，经过辅导与准备，每个人都有机会成为这个领域的专家导师。

5 p& k' g- r. ?“任何时候，任何地点，世界从来不缺乏人才” —这就是宝洁的观点。科学量化的人才培养系统，持之以恒地追求，不仅为宝洁带来了160年的持续增长，更重要的是形成了一种独特的精英文化，这种精英意识充满自信与激情，可以成就任何伟大的事业。