eHR系统实施的成功案例

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市场竞争的加剧使得越来越多的企业认识到提高管理水平和吸引人才的重要性，将其放到与市场、资金、产品等传统的竞争领域同等重要的角度来对待。人力资源管理信息系统（HRIS）作为一种先进的人力资源管理工具不仅能帮助企业用经过整合的、集中的信息源来替代原先分散的、不相容的数据，实现人力资源信息的共享和透明，使得查找人力资源相关信息从原来依赖于某个人或某些人的行为变成依赖于计算机系统的过程，而且还可以规范化企业的人力资源管理流程，用蕴涵在人力资源管理信息系统中先进的人力资源管理理念来提高企业内人力资源的管理水平，辅助企业领导层在企业的运作中体现公平性原则和做出科学决策[1]。因此，目前很多的企业管理人员已经认识到采用人力资源管理信息系统的重要性，纷纷选购适合本企业特点的人力资源管理信息系统。
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# J. p  X* |) y: J3 r亚新科（Asian Strategic Investment Cooperation 缩写ASIMCO的译音) 创立于1994年2月，其股东为公司高级管理层、美国通用电气养老基金和西方信托投资公司。目前ASIMCO已成为一家拥有十七个合资或独资运营子公司的面向汽车零部件行业的较为先进的制造业集团。由于大多数运营子公司原为国营企业，历史长、规模大、员工多、管理落后，亚新科集团领导充分认识到在集团内提高管理水平、采用先进的管理理念和工具的重要性，在建立先进的管理制度和公司文化，积极开展技术和设备改造的同时，先后在全集团推广和实施了MRPII、HRIS、Intranet和电子商务等项目，取得了较好的效果。亚新科集团的人力资源管理信息系统项目从1999年开始，经过了多方面的分析和比较之后，选定由铂金中国有限公司（Platinum China）开发的OPUSOne HRP软件作为全集团人力资源管理信息系统的标准平台，在全集团各运营子公司推广和陆续实施，目前已有部分运营子公司基本实施成功。人力资源管理信息系统的成功实施给企业提高管理水平和企业领导的科学决策提供了有力的支持。本文试图根据在实施OPUSOne HRP系统中积累的经验和一些个人的见解提出来与大家分享。

( f* Z0 y. A9 P* S; S2 O* z一、系统化的实施过程

虽然企业的领导层已逐步认识到采用人力资源管理信息系统的重要性，纷纷开始立项、购买和实施人力资源管理信息系统，使企业内人力资源的管理得以走向标准化、科学化、数字化和网络化。然而，不少企业的主要领导人对怎样将人力资源管理信息系统有效地利用起来还缺乏了解，有些领导将系统的实施和运行仅看作为企业内人力资源部门和计算机部门的项目，甚至将人力资源管理信息系统看作为一个拿来就用的软件，缺乏系统化的实施过程和有效的项目管理，企业投入了很多的人力和财力，其结果却远未达到预期的目标，常常会有需要的信息和分析报告因人力资源管理信息系统里没有数据或数据不准确而不能提供，这样的项目不仅劳民伤财，而且也会使领导和相关部门很快就失去了信心。系统化的实施过程可以帮助企业在实施人力资源管理信息系统的过程中少走弯路，由于这部分不是本文的重点，在此仅将作者的理解简单地介绍如下，不作详细论述。
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人力资源管理信息系统项目实施的主要步骤：
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( t$ o! X! o2 v3 G4 ^% Q成立项目指导委员会和项目实施小组，项目指导委员会必须由企业的主要领导挂帅和参与，项目实施小组至少要包括人力资源部、财务部和计算机中心的骨干；
需求分析、目标设定和立项；
做预算，在预算中应充分考虑到系统实施的工作量和费用；
/ _# @9 m. Z" U$ E3 m7 h- m硬、软件系统选型、采购和安装；
系统功能测试；
0 E- ?. |% d9 h/ {+ L. k系统实施目标调整和实施阶段性目标的确定；
数据采集；
8 z  s# a4 q9 z+ X数据转换：其中包括数据的分析、清理和整合，以及必要的数据格式转换；
建立原型系统；
原始数据装入；
/ v! ]8 C5 x6 A5 F+ H系统试运行和系统测试：其中包括系统微调；
系统切换和编写相应文档，其中应包括系统设计说明、系统操作规范和说明等；
系统验收；
定期系统回顾、软件升级和系统调整。

8 W& t* c5 `0 E; W在项目的整个周期中，培训应贯穿始终，并且要针对不同阶段的特点，对包括总经理、部门主管和相关人员在内的进行多种培训。

二、 实施的成功之路
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很多企业采购和实施人力资源管理信息系统的一个主要原因是想通过这样一个系统将原先分散的、不相容的人力资源相关数据用集中的数据库有效地管理起来，使得人力资源管理人员不用再象以前那样，在政府部门、股东或上级机构需要统计报表或数据时从多个自编程序、FoxBase、Excel、Word或放在文件柜里的文件中去提取、匹配、分析和汇总。但是，人力资源管理信息系统的作用并不只局限于此，运用人力资源管理信息系统给企业人力资源管理带来的冲击、挑战和机遇会远远大于大多数企业管理者所预期的作用，企业人力资源的管理水平也会随着系统的顺利实施而逐步提高。人力资源管理信息系统的两个特性，即集中的数据存储和集成的工作流程，将会对企业人力资源管理的组织设置、运行机制和相关政策产生重大的影响。

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企业购买的人力资源管理信息系统只是软件供应商提供的一个工具，是一个系统框架。作为一个商品化的、通用的软件工具，它会适应不同地区、不同行业、不同规模和不同管理模式的企业的需求。要想使人力资源管理信息系统能同本企业的特点集合起来，较好地利用起系统给企业提供的工具，最大限度地发挥系统的功效，其关键在实施。在企业中实施人力资源管理信息系统的成功之路在于：

1. 领导参与
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2 j2 k; b0 q! J" |$ ]: [2 M. S; f人力资源管理信息系统的实施是一个跨部门的项目，不仅会涉及到企业内人力资源部、计算机中心和财务部，而且会涉及到企业内其它部门、车间和全体员工。作为一个跨部门的项目，目标的设定、工作任务的安排和人员的协调等都需要企业主要领导的直接参与，企业主要领导的重视和直接参与还能提高全体员工对系统实施重要性的认识，保证采集数据的准确性和系统的实施进度，保持系统实施人员工作的积极性。采用人力资源管理信息系统不应单单是人力资源信息管理的计算机化，不应只是用人力资源管理信息系统来模拟企业内现行的相关政策和制度，而是应采用蕴涵在人力资源管理信息系统中的先进的人力资源管理理念来提高企业内人力资源的管理水平，规范化企业的人力资源管理流程和政策，实现人力资源管理的重组。企业领导要想做出科学的决策就必须对系统有较为深刻的理解和认识。因此，在实施过程中企业的主要领导不仅要亲自挂帅，负起领导责任，而且还要积极参与，参加相关的培训和讨论。毫不夸张地讲人力资源管理信息系统实施的成功与否在很大程度上取决于企业高层领导的参与程度。
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在实施过程中，一个普遍存在的问题是采用人力资源管理信息系统会直接给相关人员的工作任务、职责范围以及工作习惯带来变化，有些人会由于个人学习能力较弱，害怕变化给个人的工作带来负面影响，不愿在日常工作中添加新的工作，改变已经习惯的工作流程以及某些利益相关者的既得利益可能会受到影响和冲击等等因素而抵制系统的实施。虽然从他们在企业中所处的角色和地位来看，不太可能左右整个项目的实施，但消极的工作态度如寻找种种借口拖延工作的进度、过分夸大现有管理体系的复杂性和变化给企业正常运营可能会带来的影响、工作态度的不认真等等都会给系统实施的进度、数据的准确性、系统的可用性带来非常严重的后果。项目实施小组的组长和相关人员在行政上往往没有隶属关系，他们的正式权力往往不大，尽管具有优秀的人际关系、沟通能力和管理经验的项目组长会大大减少这种消极抵制所带来的负面效应，但要想项目组长自己解决这个问题有点勉为其难。企业主要领导会同相关部门领导除了要在组织上和工作安排上给予项目组长已足够的支持以外，还要试图解除相关人员在今后工作安排等方面的顾虑，安排好日常工作和实施任务之间的关系，争取他们在工作中的理解、有效支持和配合。
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２．目标可行

人力资源管理信息系统的实施作为一个项目需要有明确的目标，这个目标包含三个基本要素，即质量、成本和时间。目标是企业领导和项目实施小组经过沟通后达成的共识，双方都清楚、确切地知道要实现的是什么。同时，项目实施小组还要在目标基本要素的约束下，尽可能令项目的客户—人力资源管理信息系统的直接用户满意。系统的实施目标应设置得切实可行，避免走两个极端。在设置目标的过程中应该要充分考虑到企业的规模、现有员工的素质等等，实施的难度会随着企业的规模、需管理信息的复杂性等企业的特点而变化，（我们认为人力资源管理信息系统的实施大致可分作为300人以下、300人到1，000人和多于1，000人三种类型，不同类型的企业其目标的设定和运行的方式会有所不同，当然这种分类也不是绝对的）。有些企业将系统的目标设置得过于理想和庞大，刻意地追求所谓的“无纸化”办公环境，或者不管条件是否成熟、数据是否有用，将人力资源管理信息系统所有的数据字段统统利用起来，人为地加大了数据采集、数据整合、数据维护和更新的工作量和难度，未能正确的理解实施成本和运行成本的概念，使得花费大量人力采集来的数据没有多少价值，并且加大了系统的运行难度。还有的人认为人力资源管理信息系统能够实现人力资源管理的自动化，无论需要什么报表和数据，只要按几下鼠标键就可以出来。这种过高的期望会使实施人员缺乏成就感、甚至失去完成项目的信心，而对今后数据维护和数据更新的工作量缺乏足够的认识也会使日常操作人员产生怨言，加大了系统实施人员的压力。另一方面也要避免将系统的目标设置成手工劳动的计算机化，企业应用人力资源管理信息系统不应只是管理手段的变化，而应该起到管理模式的优化和流程的再造。对于以前不合理或与人力资源管理信息系统流程不相容的因素，如工作流程、相关政策、相关制度和工作习惯要勇于改革，要有“削足适履”的勇气。系统实施的目标还要易于分解，将整个大目标分解成若干个可测量的子目标，易于检查和调整，实施人员也可以看到阶段性的成果，有利于保持工作的积极性。
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根据可行的系统实施目标和分解成的子目标安排整个项目的实施计划，使得整个实施工作做到有计划、有条理、按部就班、步步为营。在安排计划时要充分考虑到实施工作的艰巨性和工作量，协调好与维持企业正常运营的关系。通常犯的一个毛病是将实施过程看得过于简单，将实施周期安排得过于紧张，计划根本不可能按期完成，形有实无。

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