而这样的方式产生的问题在于：看到大型的ERP软件时，感到功能远比自己想得好、想得全，不知怎样取舍；遇到中小型的ERP软件时，则辨别不出其实现方式优劣异同。如此就又回到一个老问题上，看了软件发现需求不对，改进了需求，心里越加没有底，选型工作迟迟不能决断。
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7 Z/ e1 u- f, H; a3 ~ 以“信息中心的一帮兄弟们”为主来选型带来的教训是势必陷入迷茫。因此选型工作必须以业务问题为出发，必须要有业务人员熟悉的业务语言，要有明确的业务需求。
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! n h6 U g! l2 C& { 因此，选型时必须让项目的使用部门全程参与标准制定和选型过程，而且让他们成为选型和实施的责任承担者。实际上选型的责任承担者不能简单框定为最终用户，也不能只是领导层，应该是整个项目管理团队。
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7 Q0 C: ^/ x% C 而且，ERP使用部门的非组织领导（权威或资深员工）的作用也不容忽视，因为他们可以说服最终使用者付出最大的热情推广，让他们成为ERP项目组的成员，并得到最大的意见尊重是一个很好的办法。) C! B' H6 @5 E' z# {* U* ~
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巧妙利用售前顾问了解软件优劣性( \% N- v6 ~$ g/ ^
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国内外ERP厂商参差不齐，鱼龙混杂。为确保选型，我们可以通过关注软件公司的售前顾问来进行评价，这是项目成功与否的关键所在。因为售前顾问一般会对自家产品的优点非常清楚，而且还可能了解竞争对手的缺点。我们的方法是安排一次小型交流会，让售前顾问自由发挥，售前顾问在交流时可摆出自己产品的优点，指出竞争对手的缺点，列出企业应该选自己的理由，不应该选择另一家的理由，还可以结合企业特点，寻找一些对方很难解决的问题。
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当然选型企业也要有一个清醒的认识——ERP厂商在推荐自己的产品时，难免会有“王婆卖瓜，自卖自夸”之嫌。在此有必要指出，交流会不是欣赏各方的口才，关键是要从辩论中了解各家ERP系统的优缺点。+ y0 j$ ^1 t& P# g2 R8 p" }
$ D C7 Z4 ^2 m 有经验的实施顾问是项目顺利的根本保证
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7 z; @- S# W9 x; F ERP项目顺利上线依靠的是企业和厂商双方共同努力运作出来的，因此，笔者认为ERP厂商的服务能力也是决定选型的重要因素之一。, u4 x% a+ E1 O
( T$ ~) A3 t, v* T7 R ERP实施失败案例都会有一个共同点：企业在面对几家产品功能、产品架构、技术领先、市场定位等不分上下的软件公司，经常无法全面了解和比较产品，从而难以抉择；而很多企业在选型过程中仅仅关注软件提供商的产品，对产品的每个细小功能进行对比和分析，这样不但耗费精力，更重要的是比到最后自己都不知道哪个软件厂商的产品更好。
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实际上ERP是一个涉及全企业各职能部门的新管理系统，实施成功必须注重实施经验，“三分产品，七分实施”是ERP应用所普遍认知的定律。高水平的实施顾问能使项目实施周期明显缩短，项目可控性变强，成功更有把握。而低水平的顾问往往与企业项目组之间组织和协调困难，往往难以就项目规划、实施与用户的业务、管理部门进行深入、实质性的交流，计划经常拖延并使系统迟迟不能正式上线。7 i7 h2 {- ~: R% D6 t) m y
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因此选型的时候，我们要求ERP厂商安排实施顾问与我们的项目组会面，主要讨论实施顾问对项目管理的组织经验和同类行业的实施经验，以及演示产品的应用经验，如果实施顾问表现不错就一定要锁定他，在合同中约定将来在项目实施中，以他来做实施顾问。$ ]: d9 B; A9 Z$ c8 c5 ~1 y& N" N6 O2 o
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由于信息化项目涉及到管理、涉及到人，是一个管理改造项目，而不是纯技术改造项目，因此信息化项目有很大的不确定性和主观性。所有这一切，都需要通过过程控制来保证，所以项目的选型最需要选的是人。我们需要选能够将业务需求、管理思想与软件实现相结合的合作顾问团队，同时也特别需要选一个负责的、有能力的、甚至是偏强势的项目负责人。他领导的有强执行力的项目经理和团队，可以排除来自产品、双方公司的压力（包括技术和业务问题），解决项目过程中的变数，提高项目成功率。8 t, j+ s, i; j! T/ L0 p
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出处：铭万网 |
发表于 2007-5-21 11:05:14