人力资源：能力素质评价的三阶模式

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能力素质（Competency）作为胜任工作所必需的综合素质，直接影响个人行为绩效和企业长远发展，因此越来越多的企业注重对员工能力素质的评价和测试。关于能力素质，依据冰山模型，其主要包括冰山水上部分的知识、技能要素和冰山水下部分的社会角色、自我认知、特质及动机等要素，它们自上而下深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。尽管社会角色、自我认知、特质及动机等潜能却不易感知和培养，要全面准确地认知公司员工的能力素质，深层素质评价却是不可或缺且甚为重要的。
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3 O4 |9 E3 `3 I4 `0 k　　全面准确地进行员工能力素质评价，可以采取三个阶段来循序实现。

% w8 v' D2 H/ t& h+ D' P　　阶段一：设计企业能力素质词典
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　　对企业员工进行能力素质评价，首先就要提炼本企业发展所需要的能力素质要项，这通常可以采取演绎和归纳相结合的方法来进行，在企业文化讨论（ECD）和关键行为事件访谈（KBEI）的基础上确定企业所需的能力素质。就企业需求而言，在既在能力素质方面，通常需要员工既有处事能力，又有为人能力，其中处事能力表现为部门内、部门外以及企业外的事务处理能力，而为人能力则包括对上级、对同级、对下级的关系协调能力；而在潜在能力素质方面，企业则既需要员工必备概念、判断、推理等方面的智商，同时又需要具有较高的情商。尽管企业能力素质涉需要涉及方方面面，但是应根据企业实际，提炼出企业共有的核心能力素质要项和各类专业能力素质要项。

　　如在某五金塑胶有限公司中，依据其重视市场、讲求制度、尊重人性、关注发展、强调职责等企业价值观念和员工诉求，就将其核心能力素质提炼为诚信心、敬业心、应变力、执行力、协作力和开发力。为了员工能够了解企业所需的能力素质要项，还有必要对这些要项进行界定，明确这些需要评价的能力素质的具体涵义。

　　由于每项素质要项涵义丰富，因此为准确理解其要义，一般需要对其进行分解，从不同的维度进行分析和认识。考虑到体现能力的行为表现过程涉及行动认知、实际行动及行动效果三个方面，因此可以通过认知幅度、行为强度及行为效度三个维度来具体考评能力素质。为了更为精准地评价能力素质，在该五金塑胶有限公司中，我们还进一步进行维度细分，全面考察认知的全面性、深入性，行为的充分性、独立性，结果的完备性、实用性。对于各个维度的能力素质，由于它们是在行为事件中显现出来的，因此通常还需列出相关关键行为和典型事件来辅助对其进行深入认识。

　　在分析能力素质维度的基础上，还必须通过对其进行层级划分来区分能力素质的强弱程度。一般而言，可以将能力素质分为低级、中级、高级甚或顶级，具体可为定为0～3级或1～4级。考虑到对员工的严格要求，在该五金塑胶有限公司中就是将层级定为0～3级。能力素质等级由下及上一般表现为初步、深入、预测、预备，依赖、独立、指导、鼓励，或低效、高效、显效、高效等。

　　通过能力素质要项提炼、维度分析及层级归纳，就可以设计企业所需的进行能力素质评价和应用的词典或素质项目表，考虑到其是下一步能力素质评价的依据，因此可以以具体表格形式将其统一纳入。

　　阶段二：确定岗位能力素质标准
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: [; k' p# ]; @0 z6 G$ y　　由于进行能力素质评价针对的是企业每个岗位任职者的能力素质，因此在设计企业能力素质项目的基础上，必须考虑每个岗位对任职者的实际等级要求。各个岗位的能力素质等级要求，一般可以岗位职责为基准，由该岗位工作的相关者，其中包括其上级、下级及平级相关者，组成评估小组来进行具体评估确定。

" G4 E8 y6 s. M7 C& l! j; L　　如在某五金塑胶有限公司中，对于各中层管理岗位的核心能力素质等级要求就是由总经理、该岗位任职者以及同级经理来共同评定的。一般而言，总经理评等结果所占权重会相对较高，而该岗位任职者和其他经理的评定结果相对较低，在该公司中即按60：20：20的权重比例来确定岗位等级要求的。

　　为区分岗位要求的能力素质项目在评价中的不同重要程度，突出评价目的，因此还有必要按照评价项目的重要性对其进行排序和权重分配。对于权重分配可以采取经验法、权值因子判断法等方式，考虑企业的发展重点来进行。
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0 H. X2 [0 ?8 ]# u1 y　　为了尽可能避免主观因素的干扰，在确定岗位等级要求及权重分配的基础上，还需建立赋分规则，将项目要求转换成具体数值，以形成数字形式的量化能力素质评价。至于赋分规则，可以采取等级对应计分法、频率计分法、数目计分法等形式。在该五金塑胶有限公司中，为计分简单，即是采取等级对应计分法。根据该赋分规则及权重比例，就可以知道该岗位能力素质要求的具体分值标准，如该五金塑胶有限公司的研发部经理岗位的能力素质等级要求分值即为90分。

  [- o1 M5 y* S　　阶段三：评价任职者能力素质

2 X5 a2 |" p) h% }6 Y; r　　在确定各岗位能力素质标准的基础上，即可进行人员能力素质评价，确定岗位任职者的能力素质的实际等级。进行实际评价时，为保证能力素质评价的准确性和一致性，评估小组成员应当和岗位等级要求评估小组成员是相同的，而且，他们对任职者能力素质的等级评定也应按照同样的权重比例来确定最终等级结果。
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! T6 h& o' n) F+ B' _, s　　在确定了各岗位任职者的能力素质评价等级之后，接下来就是按照既有的权重比例和赋分规则来计算任职者的各要项各维度的实际得分。在计算任职者的各要项各维度的实际得分基础上再进行加总，即可确定该岗位任职者的能力素质的总体得分，如该五金塑胶有限公司研发部经理的实际得分即为72分。
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　　对于岗位任职者的实际得分，可以比照岗位标准要求对其进行能力素质差异分析。一般而言，某岗位任职者的能力素质实际得分是会和标准分值存在差异的，可能是小于要求分值，也可能是大于要求分值。如果小于要求分值，就表明该任职者在能力素质上与岗位实际要求存在差距，必须通过培训来促进提升和改善；如果大于要求分值，就表明该任职者在能力素质方面能够胜任该岗位，并且符合晋升基本要求。