如何进行合理的人才搭配

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同样是一堆碳原子，可以构成很软的石墨，也可以构成坚硬的金刚石。这就是结构决定功能的基本原理。同样地，在企业中，人才结构决定着人才群体的功能。同样的人才数量和质量，搭配的结构不同，发挥的作用就有很大的差异。
( U! D4 G5 O) n& R+ F$ L3 b( }　　为提升合理搭配人才的技巧，您可以考虑以下几点：
# s" W- L% O; R　　1．高能为核
  Q5 A5 ^( I; t: h  f3 k1 C4 D0 M　　企业必须以能力高的人为核心，才能荟萃群英，调动各方面的积极性和创造性。
( P" L# X6 z# @) ~" K　　所以，必须选好企业的最高领导者和各部门的正职。在各部门的工作中，也要注意培养各领域的带头人，作为一个个“高能核”发挥凝聚作用。
  `7 k0 ?7 E2 g4 r2 f- T　　如果一把手能力欠缺、水平不高、独断专行，再好的副手和员工也难以发挥应有的作用。许多人辞职就是因为上司无能，自己不但不能学到东西，而且觉得备受压抑、前途无望。这样的企业又怎么会赢得激烈的市场竞争呢？
　　2．异质互补
" l& A/ G$ E6 Q) p. N% z1 ~　　不同专业、性格、气质的人在一起，往往能互相激发想象力，各司其职，各得其所。
　　任何一个企业在配备人才，尤其是领导班子时，一定要要注意才能、性格等各方面的互补。班子成员中既有统御三军的帅才、又有领兵打仗的将才，还有协调八方的相才、执行决策的干才、精通业务的专才。如果大家的性格、能力都差不多，不但无法互补，还容易造成相互排斥、相互否定，甚至相互拆台，形不成整体合力。
　　3．德才不逾
. Y7 w4 v5 r! S* L# K+ [　　贤能取舍是一个自古以来争论不休的问题。我们说 “高能为核”，前提是坚持品德的要求，特别是企业的重要领导岗位。品德败坏的人是不能交予大权的，他们能量越大，危害就越大。
　　企业的领导不仅要指挥企业获得经济效益，还必须以自己的人格魅力取信社会、征服员工，才能带领企业走向真正的、长久的成功。
　　所以，企业合理的人才结构是“贤者在上、能者居中、工者在下、智者在侧”。智者在侧，是说企业要组成智囊团，他们不参与直线职能，而是集中精力于需要高瞻远瞩的战略战术。
　　对于单个的人，委任时也要考虑其品德。有德有才，信而用之；有德无才，帮而用之；无德有才，防而用之；无德无才，弃而不用。
0 ~0 t; E3 F! y7 S9 m9 U) ]$ J# C( }　　4．同层相济
, y: c  f) X4 n8 [; r5 Y　　首先，要让企业的中、高、低各层次人才保持合适的比例。虽然各企业不同的产品特点、组织结构，导致比例各异，但一般说来，同一个层次的人不可过多。比如公司级副职。否则他们在升迁等问题上就会“撞车”，在日常工作中也容易扯皮和彼此拆台。
　　其次，让不同部门的同层员工保持一定的可比性。加入A部门的一般职员的能力比B部门的经理都强，人们便会抱怨A部门，而想方设法挤到B部门或者其他水平不高但升迁很快的地方去。这会使您的公司陷入混乱。
0 W) R* q9 g1 J7 R1 ^  y　　5．形成梯队
　　在委任时，经理人要重视梯队的作用。
　　（1）工龄梯队：比如有的企业在一段时间内招聘大量的人员，然后隔很久一个新人都不进，这样，员工在晋升、调薪等问题上，就撞车严重，容易造成不满情绪。
　　（2）年龄梯队：有些企业在委任时重视经验，不放心起用年轻人，造成公司的骨干员工年龄趋同。当发现这个队伍知识老化或精力不能应付时，一时又没有新人能顶得上，就会造成断层现象。
　　（3）接班人梯队：公司里个个都是干将自然是最好的，但却不容易做到。往往有些公司依赖少数能人来成事，却忘记了让他们培养接班人。一旦他们因为各种原因离开企业，甚至出差，都找不到人去代替他，这种垄断是危险的。
3 B/ }# N- x, k6 ^; X　　6．动态调整
　　企业面临的外部环境是不断变化的，所以人才的搭配不能一劳永逸。您可以不断寻求最佳的人才搭配，如年龄、性别、专业技能等方面的比例和组合等。您可以通过选拔、招聘、晋升调任、开发培训等方法来调整。另外，当企业目标、工作情况有大的变动时，须做出较大范围甚至全面的调整。
　　借助合理的搭配，让同样数量和质量的人才发挥更大的功能，这是经理人竞争致胜的杀手锏。
　　9 牢记要点
  C1 B8 P" T" o9 Y( R7 }6 B　　进行合理的人才搭配的方法：
2 d0 f7 z1 U9 Q4 Q) [　　_ 高能为核
　　_ 异质互补
　　_ 德才不逾
　　_ 同层相济
　　_ 形成梯队
  E: `- h' W' M- B9 ~0 S, Z　　_ 动态调整

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