戴尔众高管集体出走 使其遭遇黑色8月

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　除了联想，没有人会想到2006年的8月竟然出现了戴尔公司历史上最严重的高管流失狂潮。

　　8月17日，前戴尔中国总裁麦大伟(David D.Miller)被任命为联想亚太地区负责人。自此掀开了戴尔高管集体出走的序幕。截至8月25日，另有3位戴尔高层步其后尘投靠了联想。

　　如果再算上去年先期去职的符标榜和阿梅里奥(二者分别为神舟电脑公司总裁和联想国际总裁)，戴尔在大半年时间内已有7位高层出走。大量的高管流失对这家世界最大的PC提供商造成的损失和影响可谓前所未有。

　　要命的是，戴尔管理表现出来的失控不仅是人员流失，其业绩出现的下滑和品牌形象接连受损事件，更让业界失望。8月18日，戴尔发布了2007财年第二季度财报。报告显示，由于产品价格下调，戴尔第二季度净利润同比下滑51%。这个全球最大的PC提供商真正感到黑色8月的四面楚歌了。

　　高管集体投奔联想

　　2005年12月，戴尔高级副总裁阿梅里奥出人意料地加盟联想，出任联想集团全球CEO。

　　严格来讲，阿梅里奥还不算离开戴尔加盟中国公司的第一人。比他离职早两个月的10月25日，前戴尔中国区总裁符标榜离职戴尔(后于2006年6月出任神舟电脑公司总裁)。

　　在阿梅里奥出任联想集团全球CEO的时候，业界把关注的焦点放在他能给联想带来什么样的业绩上，事实证明，这个洋人加盟联想以来，不但联想的业绩节节攀升，现在更是在一周之内掀起了戴尔高管出走联想的浪潮。

　　2006年8月17日，联想集团对外宣布，前戴尔中国总裁麦大伟(David D. Miller)被任命为联想亚太地区负责人；同一时间，前戴尔日本家用及商用销售业务总监艾马诺(SotaroAmano)被任命为联想日本总裁。8月21日，联想集团宣布成立“卓越中心”，前戴尔公司副总裁戴维·斯克穆克(David Schmoock)被任命为联想集团高级副总裁，领导卓越中心工作。8月24日，联想又突然宣布，前戴尔公司副总裁、负责亚太及日本地区服务业务的克里斯托夫·艾斯丘(Christopher J. Askew)被任命为联想集团副总裁，负责联想全球服务业务。

　　另有鲜为人知的是，2006年春节期间，就在全球为联想在意大利都灵冬奥会上的完美表现而激动不已之时，前戴尔中国华东区销售总监童夫尧悄悄接任了联想大中国区副总裁、中国区大客户业务部总经理一职。

　　高管集体出走联想，戴尔上下一致表示，他们的离职对公司业务和发展不会产生影响。

　　“我们希望有些人离开，有些高管继续为组织效力。我们在中国的人才策略是，借助更多当地人才来开拓市场，而这个策略未来也会持续执行。”戴尔公司总裁麦克尔·戴尔在访问香港时，对众多高管投奔竞争对手作出上述表示，他还指出，“戴尔是个实力坚强的公司，我不会因为人才离开而睡不着觉。”但业界认为他内心其实很紧张。

　　华尔街分析师指出，亚太区高管人员接连流失不过是戴尔近段时间企业管理失控的一种尖锐体现，它从一定程度上代表了这些人对戴尔的信心缺失。

　　业绩持续下滑之困

　　国内分析人士认为，戴尔近期业绩表现不佳是导致高管信心缺失的首要原因。

　　根据迈克尔·戴尔的规划，2006年是戴尔从少年走向中年的转型之年，但却祸不单行地遭遇了业绩下滑。此前一年，戴尔针对持续下滑的业绩已经采取了一些行动，包括开设直营店战略，为了缩减成本结盟AMD，以及对旗下美洲市场部进行重组等，但所有这些举措似乎并没能成功挽救日益下滑的业绩。

　　8月18日，戴尔在业界瞩目中发布了令人失望的2007财年第二季度财报。报告显示，由于产品价格下调，戴尔第二季度净利润同比下滑51%。在截至8月4日的这一财季，戴尔的净利润为5.02亿美元，每股收益22美分。而在2006财年第二季度，戴尔的净利润为10.2亿美元，每股收益为41美分，这一业绩显然有较大幅度的下滑。由于营收认定和其它会计问题，戴尔还表示，美国证券交易委员会已对戴尔展开非正式调查。在此之前，戴尔已经破天荒地连续4个季度的收益低于市场预期，大大挫伤了投资人的积极性。

　　业内人士认为，麦大伟离职戴尔，很可能是为戴尔2007财年第二季财报负责。自2005年10月麦大伟接任符标榜出任戴尔中国总裁以来，戴尔在中国的业绩始终达不到总部的期望值。而联想自收购了IBM PC后，在中国市场的业绩和影响日益增长，这是戴尔最不希望看到的。

　　而戴尔日本和亚太区众多高管的集体出走，则可能与戴尔公司近一年来的业绩下滑和麻烦不断有关系。业内人士认为，戴尔一直专注的直销模式近来受到了越来越大的挑战，甚至可以说戴尔“成也直销，败也直销”。戴尔的高管们可能正是看到了直销模式在一两年内无法挽回颓势，所以纷纷选择了出走。

　　成也直销，败也直销

　　IDC公司行业分析师乔纳森·约西奇认为，戴尔业绩下滑的真正原因还在于它自身的营销策略。因为市场环境的变化，原来成功的模式已经成为戴尔下一步发展的障碍。而这种障碍，主要来自于直销模式在当前情况下的两大弊端：一是价格优势不再，二是难以适应产品多元化的要求。

　　依据IDC公司发布的阶段性市场报告，戴尔公司的PC销量不仅没有下降，其销售额反倒一直保持平稳增长，持续下滑的是利润。让迈克尔·戴尔忧心的是，虽然同样面临全球PC市场增长速度放缓的大背景，但竞争对手联想和惠普的业绩始终保持着平稳的增长幅度，尤其后者在最近一个季度的净利润同比增长51%。和联想、惠普的混合型销售模式相比，戴尔一直坚持直销策略，这也是它做到世界第一的法宝。

　　直销模式的最大优点是压缩业务流程，节省中间成本，降低产品的终端价格，更适合PC微利时代的要求。得益于这个优势，戴尔的产品价格在同类产品中保持着绝对优势。然而，在全球PC价格战成为主流促销手段的今天，戴尔的低价优势不再明显。两大竞争对手为了与其一争高下，先后放弃了一边倒依附于第一大芯片提供商英特尔的做法，改用AMD以降低PC成本，具备了在价格上与戴尔竞争的实力。

　　美国Forrontier咨询公司市场分析师苏姗·雅各布分析指出，为了应付竞争对手，不让自己的市场份额被人侵吞，戴尔被迫加入了价格战行列。“所以，低价优势保证了戴尔销售量的直线上升，可接近成本的售价反令其利润持续下滑，素有‘价格杀手’之称的戴尔终于陷入了自己缔造的价格陷阱。”苏姗说。

　　另一方面，当前电脑市场的发展，已经到了消费者对科技产品工业设计与个性化需求的回归阶段，消费者不再仅仅关心芯片速度、硬盘空间、内存大小，还关注外观设计、个性化解决方案，而直销体制下的模块化定制很难满足这种需要。戴尔提供的财务数据也显示，在2005财年，戴尔用在研发工作上的投资仅为其总收入的1%，这显然不够他们从事相应的研发和升级，从而使得戴尔的新产品在软硬件配置上都缺乏创新，不能紧跟市场发展步伐。

　　硅谷长期市场顾问雷吉斯·麦克纳表示，不管是产品组件还是系统设计，戴尔都依赖于上游合作伙伴和OEM厂商，很难在产品创新上有所作为。“微软和英特尔替戴尔公司完成了新产品的研发工作，并将戴尔公司变成了名副其实的经销商。这样，戴尔实际上就失去了对产品质量的掌控。”雷吉斯说。对戴尔公司最形象的比喻来自惠普中国区总裁孙振耀，他认为，“戴尔不是一家产品公司，也不是一家IT公司，它仅仅是一家销售公司。”

　　除了上述两大方面的影响外，直销模式还存在不符合人们消费习惯的弊端。一般而言，人们的消费心理决定他们更习惯于亲眼看到东西才购买，可是戴尔的直销模式只能提供给人们一张网上的图片。在这种情况下，一种被称为“体验中心”的概念被戴尔提出并付诸实施，这是它以门店形式主动补充直销模式的尝试，目前已在美国、日本、中国内地、中国台湾等地设立了200多家体验店。可是，死守直销的戴尔坚持体验中心不做库存不卖现货，这能给店员多大的利益动机去感受、反馈市场变化，也值得怀疑。

　　麻烦不断累及客户服务形象

　　全球PC产业的发展现状表明，在产品同质化趋向日益加强的今天，大公司之间的竞争已不仅是产品竞争，更多的是客户服务的竞争。而在最近一段时间，戴尔在“芯片门”、“订单欺诈”和“报价门”这三起事件中表现出来的傲慢态度，以及在笔记本爆炸事件中的缓慢反应，让众多中国消费者对此颇有微词，甚至是“失望至极”。

　　在全球领域，戴尔自去年开始降低呼叫中心的运营成本后，其客户服务就受到广泛批评。呼叫技术服务的时间拉长、计算机病毒肆意进攻、一些替换部件的短缺……诸如此类的问题已经使戴尔的客户服务满意度出现下降。

　　凭借直销模式起家的戴尔，用基于电话和互联网的销售方式有效地削减了库存成本。但业内人士认为，他们过于追求经济高效的战略导致了对客户的重视程度下降。据悉，戴尔一些客户服务呼叫中心的员工人数还不足500人，这样的规模很难保证客户服务电话的畅通。

　　有资深分析师表示，一直以来，在戴尔的客户中，普通个人消费者只占其中的15%左右，戴尔开始更为关注个人消费市场的发展，相继推出了价格极低的促销产品，并与中国网易等公司合作，以此来吸引更广大的普通消费者。戴尔的客户群体在短时间内激增，它必须面临客户服务转型的问题。然而数据证明，擅长为大客户服务的戴尔还不太适应为激增的普通客户服务，消费者对戴尔公司客户服务的投诉与日俱增。一项由美国密歇根大学进行的调查显示，戴尔的客户满意度在近两年出现下滑，从2004年的79%跌至2005年的74%。

　　戴尔公司已经意识到这一问题给公司发展带来的制约，他们在近一段时间采取了许多措施，来挽回客户服务形象。有消息称，戴尔将投资1亿美元以聘用更多的工作人员用于销售和呼叫中心服务。2006年6月，戴尔新任客户服务部门主管理查德·亨特(Richard L. Hunter)更是创造性地提出，要借鉴戴尔工厂的模式来改善客户服务。按照亨特的方式，戴尔呼叫中心的员工在为客户提供服务遇到困难时，就升起一面彩旗。彩旗升起之后，一位主管人员将立即走过来帮助他解决问题。亨特同时表示，要培训呼叫中心的员工解决不同类型计算机问题的能力，争取第一位接听电话的员工就能帮助用户解决问题。

　　新上任的戴尔中国总裁刘峻岭对外界表示，戴尔中国已经在改善客户服务上采取了措施，目前戴尔在中国的技术支持人员相比于2006年第1季度，人数已经增加了80%，客户服务部门的人员增加了一倍。刘峻岭同时表示，提高客户满意度是戴尔利润得以改善的关键一环。

　　数据显示，在2005年，戴尔用于客户服务的支出占销售额的9%，低于主要竞争对手苹果和惠普的13%。业内人士就此分析指出，戴尔在改善客户服务形象上还有很长的路要走。

　　“迈克尔·戴尔曾表示：在公司的成长过程中，客户是最有价值的资源。然而戴尔这两年却频频受困于客户服务投诉，的确是其该认真反思的问题。”雷吉斯·麦克纳说。

　　在中国人的概念里，进入中年意味着进入了“而立之年”。而早已“立”了起来的戴尔，却在从少年到中年的转型之时流年不利。如何走出中年之困，戴尔预留了一个值得期待的答案。




出处：IT时代周刊