得渠道者得天下2－－用友的案例

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用友的案例
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  q' A" o( M1 b　　2003年4月16日上午，山东省济宁市经贸委举办的“济宁市制造业信息化高层论坛——东岳汽车ERP项目交流会”在当地最高级别的酒店——香港大厦举行。

　　令笔者奇怪的却是，这样一个预计200人实际规模接近300人的大会，众多的会务组工作人员中笔者却没有碰到一位是济宁市经贸委的公务员。笔者遇到的大部分会务人员来自一个济宁市当地的一个只有20多人的小企业——济宁市金网电子商务有限公司。

; C. x" p$ ~/ K  y# X) c# n: w　　笔者打听：金网公司是怎么回事？

　　得到的回答是：金网公司是用友公司的代理，东岳公司的ERP项目就是金网公司自己拿下定单并直接进行实施和提供服务的。
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! g2 a5 e( W! o% u　　笔者问金网公司总经理孟良：“这个会议到底是济宁市经贸委发起的还是金网发起的？”孟良犹豫一下却十分肯定地说：“是市经贸委，我们只是协助。”
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　　虽然孟良斩钉截铁，但从会议的服务和安排方面看笔者还是不能不怀疑金网公司于这次会议的成功主办有着“千丝万缕”的贡献。当进一步了解金网公司具有济宁市经济贸易委员会的背景后，笔者恍然大悟，更加相信自己的判断了。但既然了解到了金网的政府背景，就不能不让人想知道金网在东岳ERP这个项目中的真正作用。东岳实施的是用友ERP产品，既然如此，难道不可以直接向用友购买吗？金网在这个过程中到底发挥了一个什么样的作用？对用友和东岳来说，它仅仅是销售二传手的作用吗？

' P4 K; e1 i7 T　　人很容易这样想。

( H% X5 o2 f8 ^8 I1 T　　但笔者发现自己错了。

  N7 @( \% b0 d4 ]　　东岳公司董事长、总经理张养训说：“我们很早就用了用友的财务软件，而ERP的应用是金网把我们与用友联系起来了。当然，除用友外，我们自己也对比了一些其他公司的产品。对用友，我们非常熟悉的是财务软件，而管理软件的实力，我们确实进行了长时间的考查。” “为什么选择金网公司作为我们的伙伴？因为金网公司有不少企业实施信息化的经验，又了解我的企业和行业特点，它能结合我的行业特点和企业特点做二次开发，因为它就在济宁市，所以翻来覆去沟通的时间能保证，另外，他们对政府的政策也更了解，譬如财政贴息贷款方面的情况，他们比我们了解得多。”

　　营销管理理论中有所谓“增值服务商”的概念，讲的是渠道成员发挥的不仅仅是分配的作用，而且在分配的过程中给客户提供了新增的价值。
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0 a2 |; V6 v1 T9 [1 I- q4 O　　从张养训的体会出发我们再来审视金网公司，这样的代理商难道不是一个增值服务商？
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7 u- r# J% E  P; `8 O9 b　　而如果把用友这样的软件提供商比作“龙”，而把金网公司这样的增值服务商比作“蛇”，那么岂不是用户获得高满意服务，“强龙”也高兴，“地头蛇”（毫无贬义）也高兴，大家岂不皆大欢喜？

7 K' Q4 E4 O! g3 S　　问题是：

　　（1） 代理商是增值服务商，这是不是软件行业渠道的一个特点？代理商等渠道成员的作用在对软件厂商来说到底有多大？
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) K% u; R, k% ]3 x% \" @# `　　（2） 一个软件公司能找到多少这样高质量的增值服务商和自己合作？而各地各行业的高质量的增值服务商有多少能选择这个软件厂商而不是选择其竞争对手合作？

: G& _6 D4 h8 y) G, x　　（3） 渠道成员之间可能的冲突如何解决？软件公司和其渠道成员之间在合作的同时，有没有竞争？如果有，这种竞争在一定时候会不会变成威胁甚至取而代之或“龙变蛇”、“蛇变龙”互相转变角色？
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　　（4） 当渠道成员这些“割据”势力羽翼渐丰、日益强大时，作为渠道体系“中央”的软件厂商如何确保有能力进行控制？
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$ E+ p+ \& A8 V( K7 c. I　　（5） 在一个渠道体系初步形成后，如何保持足够的弹性以及时适应变化的环境？

　　（6） 管理软件企业对渠道到底应该做出一个什么样的决策？到底该选择一个什么样的渠道模式？
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　　软件是个新行业，管理软件更新，与西方国家比，中国的管理软件市场可以说刚刚起步。在这样的情况下，管理软件行业的渠道问题如何？上面提到的几个问题答案何在？
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5 p( w  |8 z1 J% F; U) B- D, |　　我们选择了用友公司，希望这个管理软件行业的领导厂商能把他们的一些真实——当然主要在渠道方面——能够告诉读者，当然我们对一些更深层次的东西即现象背后的本质、决策背后的原因更为关注。我们专门采访了蒋蜀革——用友公司渠道与合作伙伴总监；高少义——用友渠道部原总经理，现用友公司副总裁兼U8事业部总经理；何经华——用友公司总裁。
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6 K8 n. `9 G4 o: z6 \　　我们并不打算得出什么权威的结论，所以也就没必要对问题一一刻意寻求回答——所以，我们只是对几位的主题还算集中内容却离散的采访如实记录，并尽可能保持原汁原味奉献给读者——在还远没有定论情况下，读者在看似纷乱的事实中寻找到的自己的答案也许更加深刻。

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子文章二：蒋蜀革专访
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+ m4 l# G; x- Z2 k# f) J# D1 J　　记者：济宁市政府以东岳公司实施用友ERP为契机，召开了济宁市的制造业信息化高层论坛。用友专业人员和总裁何经华的演讲在这次活动中也给企业留下了深刻的印象。能不能简单介绍一下相关的情况？

　　蒋蜀革（以下简称蒋）：自用友2001年发布其业务转型战略开始，我们就在积极地探索新的渠道和合作伙伴模式。
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; @; t' c+ X6 l　　基于相同的业务理念和真诚的合作意向，用友和金网公司在一年多前就开始了合作，确定了金网公司作为用友集团在鲁西南地区制造业信息化领域的合作伙伴。而从合作的一开始，就得到了当地政府和各级经贸委主管机构的大力支持。就在2002年的4月，由济宁市政府、用友公司与金网公司联合在济宁召开了济宁市企业信息化高层论坛，用友集团的王文京董事长和资深专家亲临会场，和当地的企业家直接对话，“济宁模式”正式启动。用友集团随即对金网公司的业务人员开展产品培训、实施培训、二次开发培训和项目支持。一年后的4月，我们再度在济宁召开高层论坛，展示应用成果，也是合作成果。
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/ M8 s1 C7 W- P　　合作取得了多赢的局面：客户方通过实施用友ERP系统，实现了业务的整合，而且还能得到及时的本地专业服务。金网公司和用友公司通过该项目的成功实施，更加奠定了合作体在推进当地企业信息化方面的重要地位；而且还形成了比较完整的汽车专用车辆厂的应用方案，为在该行业进行推广提供了可能。

* `2 B4 I0 |5 T; c, K0 c8 y　　因此，济宁会议不仅仅是一家企业成功地实施了用友ERP系统的验收和经验推广会，它有着更多层次和更为深远的意义。就我们的渠道和合作伙伴业务而言，它代表着用友集团的业务转型战略在新型渠道合作伙伴发展方面的一次成功的探索，我们内部称其为“济宁模式”，通过对该模式的经验总结和推广必将有利于用友渠道和合作伙伴体系的优化。
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　　记者：目前用友公司的渠道体系格局如何，今年的重点是什么？
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　　蒋：目前用友公司由30家分公司和全资子公司、20多家联营公司和数百家代理商构成了渠道营销和服务的主体，同时我们还与国际知名的IT厂商诸如微软、SUN、IBM等建立了良好的合作关系，与国内一些知名的管理咨询公司、系统集成商建立了伙伴关系。用友公司经过十几年的发展取得了巨大的成就，其中一个重要的因素就是成功地建立了一个强大的渠道销售和服务体系。用友公司是国内最早建立专业化的代理渠道的软件公司之一。其渠道营销和服务体系的建设始终以适应当前公司业务模式为目标而不断演变，因而我们看到了用友的渠道体系经历了代理模式、联营公司+代理模式、分公司+联营公司+代理模式等几个十分显著的阶段。随着用友集团从财务软件的供应商转向全面的企业管理系统提供商，客户在获得用友的企业管理软件的同时，需要得到诸如企业管理咨询、业务解决方案、企业信息系统集成、应用二次开发、系统实施、运营服务、培训教育等一条龙式的服务，用友公司及现有的渠道体系不可能将所有的服务都做好，许多服务必须通过合作伙伴来提供。因此，“渠道工程”作为五大工程之一列入2003年用友公司的重要任务，用一句话来概括就是：大力发展新型的合作伙伴、提升现有渠道成员的能力，建立一个适合ERP应用时代的渠道及合作伙伴体系。

　　用友的渠道与合作伙伴策略是一个多赢的策略：用友公司的高端ERP应用日趋成熟，屡屡在高端项目中力挫群雄，其中不少是与国内外管理咨询公司和系统集成商合作的成果；用友公司始终专注于企业管理软件的开发和营销服务，产品种类多且应用成熟、有较广泛的行业适应性、而且有遍布全国的软件服务机构，因而是系统集成商的最佳排档。用友的软件设计理念先进、充分考虑到企业应用的集成、提供了丰富的与第三方应用的集成方案，是从事行业或专业软件开发商的理想合作对象。用友的业务多年来始终保持两位数值的增长、拥有数十万用户基础、每年有数万个新增和升级的客户，必将为合作伙伴带来巨大的商业机会。
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9 u2 X) m% Z0 ?　　记者：用友将如何来实施渠道工程并如何对这样庞大复杂的渠道体系进行管理？

　　蒋：用友公司建立了由集团总部渠道与伙伴部、大区渠道部和区域渠道授权管理中心构成的三级管理体系，实行业务按照区域管理，同时也支持跨区域的业务。为了完成渠道工程的目标并实现对渠道的管理，我们主要的方法有三个：一是渠道规划和执行，二是业务标准化，三是渠道管理信息化。
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1 D' w% J" V2 m& i3 V　　渠道与伙伴部的一个重要职责就是做好规划。我们根据目标客户群、应用产品类型、增值服务内容、营销模式和盈利模式等方面对每条业务线进行了系统的分析，明确了各条业务线的渠道及伙伴的结构和数量关系、清晰地定义了渠道成员和伙伴应具备的能力要求。以此作为渠道伙伴工作的行动指南，进而制定相应的伙伴发展计划，实施能力提升培训和推进认证体系的建立。

　　我们希望通过科学的渠道规划来明确业务发展的目标，充分发挥各类渠道成员的优势，促使渠道成员和合作伙伴开展差异化经营，减少渠道冲突。“区隔”是实现差异化经营的一种重要的手段，渠道成员专业能力的“区隔”是纵向区隔的依据；行业或业务领域的区隔是横向区隔的依据。另外还有产品区隔等。区隔的结果不是限定渠道成员的发展，相反可能更大地发挥渠道成员的真正潜力。譬如，上海地区在金融软件应用方面实力比较强，那么发展的结果可能是上海的渠道机构由区域中心变做一个金融产品全国的行业中心。

) Q7 u7 M0 \% \  c* y$ {　　对各个层次的渠道成员和各个行业的伙伴成员实现了“区隔”，我们的庞大的渠道机构就形成了一个体系。但要保障渠道业务在如此庞大的体系中顺畅地开展，我们必须使日常业务流程化和标准化。这方面的工作包括渠道伙伴的资格申请和认证流程、大项目售前支持申请流程、市场活动资源申请流程、渠道大项目注册及锁定保护流程等等。

& k+ G8 C; O, d4 g　　我们自己本身很强调信息化，一方面我们渠道总部目前只有10个人，庞大的业务量使我们必须寻求IT系统的支持，另一方面必须及时准确地收集渠道信息，因为准确地了解渠道状况是正确决策的前提。我们将继续推行大项目销售漏斗的管理、渠道销售数据分析、签约客户信息的收集等工作，推进集团CRM项目，并根据渠道成员上报的信息来配备集团的支持资源。同时，我们也将及时向渠道伙伴通报集团的各项业务计划、营销、培训教育活动的信息。所有的信息将通过集团内部网、外部网等的渠道子网或电子邮件来向各类渠道伙伴及时地发布，并通过网站与渠道成员建立便捷的沟通通道。

: q. m' B0 \6 E7 ]. Y4 {　　记者：渠道总部只有10人，而用友的渠道体系不仅庞大而且又处在一个不断发展变化的状态之中，人力资源够用吗？您如何具体进行人员管理？
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　　蒋：人员确实感到紧张。渠道总部成员之所以能够承担较多的工作，一个重要的原因是有其他部门很好的支持和协作。具体到我们内部，我们采用了矩阵式的管理办法。在横向区域管理上，我们有四个大区、咨询/产品伙伴单元、SI/行业伙伴单元等等；在纵向业务管理上，我们有销售管理、市场宣传、渠道业务、合作伙伴、客户管理等。这些众多的横向的单元和纵向的业务构成了一个矩阵，目前我们渠道总部的每一个人都既负责一个横向的单元，又负责一个纵向的项目。我们称之外渠道总部内部分工的矩阵式管理。这样的管理模式对交流协作的要求很高。这也是我们强调必须建立相应的内部管理信息系统支持的原因。