HR结构：引发组织架构调整
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* F( n: ~+ U! F9 ~ 在调整招聘策略的同时，迈普也通过组织机构调整来适应人才发展。在迈普，人力资源总监要定期呈报各种人才分布发展报告给领导层，领导层再结合未来业务方向，以及近期发生的问题，具体分析战略执行步骤。结合人力资源结构，迈普的业务战略更为切实可行。 . M: g/ l" y+ U7 l# u5 D9 c- g
# S3 o* k# G4 L! G 2004年上半年，迈普对自身营销体系做出了一次大规模调整，放弃了号称“先进”的矩阵式管理，改为分支机构和总部管理下的销售团队机制。“这一切改变是为了满足迈普的现阶段人才水平。”罗鹏直言，“迈普的矩阵式管理，表现为横纵两层管理，看似极大地发挥了企业内部资源的潜力，对客户的覆盖严密厚实、无微不至。但是由于不同层次的员工对公司整体战略理解的差异，最终反而成为弊端。” ! E `. l7 J: I4 D" t, L
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为此，迈普在2004年的管理变革中，将行业与区域管理划分开了。尽管变革对公司业务运作资源带来了一些冲击，但是为了适应人才战略，业务策略调整是在所难免的。 5 _. o9 X7 w" u
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罗鹏举的组织结构调整的例子，也许并不能代表业务战略对人力战略的依附关系，但正如他所总结的：“人力资源的现实结构最终引发了迈普的组织架构调整，这说明人才战略一方面要符合公司业务战略，而另一方面也在反作用于业务战略。”
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K0 a2 w% u# g+ U# O4 @3 c2 G$ M7 X HR平台：通向员工效率之源 & n+ t( k$ ]- T
9 G8 ?2 |2 [! `; f# p8 O- U “带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。”—高科技企业对卡内基的这段名言早已有深刻的体会。 5 v7 V' V. R* [+ q( e
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迈普人力资源的管理以员工自我管理为主。因为工资保密，工作又相对独立，员工会不由自主地担心: 我如此努力工作，为企业发展付出的艰辛，老板和经理都知道吗？公司为本人将提供哪些职业发展机会，我如何向公司表达自己的职业发展计划？如何实现自己在公司的职业发展计划？这不仅关系到员工的满意度，也会影响企业的文化、人力资源的利用效率和贡献度。 $ }5 L) I1 e' K
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“每一个员工都会遇到休假、个人收入等问题，员工平时可能不怎么关心这些问题，但等到关心时，人力资源部稍微不能满足，就会出现很大的抱怨。几千人的企业，如果每天都有人抱怨，又沟通无门，那就危险了。”
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, d6 N% m4 I, q' l5 R! k 迈普采用金蝶K/3 HR建立了一个基于互联网的员工自我管理和绩效评价体系。系统帮助员工明晰自身的各项利益和权利，也对每一个员工公布了个性化的年假、工资等等待遇情况。迈普每个员工都有自己的账号，只要登陆到HR系统，就可以随时查看这些内容。虽然员工待遇是保密的，但待遇各项指标都明确地列在系统上，员工不用东问西问，这也为工资保密制度提供了一个屏障，员工对自己的隐私也更有安全感。 - K/ l$ e2 p7 b$ G: _3 c. w
1 C1 A3 i. O; L$ ^ 迈普在提高员工满意度方面，不但关注在职人员，对于离职员工也照顾到了。迈普着手建设K/3 HR系统后，员工离职时间缩减了一半。因为员工完成的各项工作、与周边发生的各种联系，包括借用资源、工具都一一列在系统之中，离职时一目了然。员工离开的时候，对迈普仍然会留下良好的印象。
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8 s3 r2 m; h7 H, Y4 _; t: {/ U 在日常运营中，某些工作经常要寻找一些特定的人才组成虚拟团队，HR可以帮助迈普在最快的时间内找到最合适的人完成任务。2003年12月，德国总理施罗德光临迈普，公司通过系统非常快地找到了公司历史上与德方有过业务往来，以及会德文的员工陪同欢迎。如果没有HR系统的支持，这工作要完成就有点难度了。 |
发表于 2006-8-28 11:19:17