HRM变换思路：会诊e-HR实施热

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计算机世界: 实际上HRM(人力资源管理)早在多年前就伴随着ERP系统渗透到企业管理中间了，但近一两年,为什么要把e-HR从ERP中独立出来讨论？2003年为什么关于e-HR的讨论特别热烈？今年讨
论e-HR的特殊意义在哪里?

李俊濠： 近几年，对于e-HR的推动有两个主要原动力。互联网技术的发展，使得人力资源的管理功能延伸到了普通员工; 企业对人力资源管理的观念产生了重大的变化，要将人力资源管理推到策略性层面。对于很多企业来说，ERP所管理的固定资产只占总成本的15％～30％，然而工资支出，往往超出总成本的一半以上。 另外，对于知识型行业来说，企业的价值被看作有型资产加人才资产，因而人才资产的管理就显得无比重要。

最近一期的《财富》杂志认为，中国的“10岁企业”正面临着人才资本的挑战，不仅国企要改，私营企业也要面对人力资源管理规范化的一课。在与中国客户的交流中我们得知，一些领先的企业不再看重一般的人力资源管理系统功能，而将重点放在能力管理、接班人管理、绩效管理的战略上，e-HR为这些企业的燃眉之急提供了有效的解决方案。

6 c: u4 _! ^% E5 [  M李志强： ERP的应用更多的是站在一种企业管理，或者一种物流、人流、计划的角度来讨论，而HR在中国本身不太规范，比如说中国的法律还不太健全，中国对人才的定义不是很清楚，所以很多企业在上ERP时都将HR管理独立出来，这是一个很现实的问题，所以现在谈到e-HR的时候，往往将其从ERP中分离出来单独谈。
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计算机世界: 中国的“人事管理”制度与国外的人力资源管理存在着非常大的差别，那么，国内企业在实施e-HR时会遇到哪些问题?要使得e-HR系统在企业中顺利实施并应用，应该采取哪些有效的手段？

; t" u- H# p0 R: E8 g8 E" O李俊濠: e-HR在中国实施遇到的第一个难题应该是改革管理手段和思想， e-HR的推进在管理层和员工层都会有阻力。人力资源管理距离日常运作可能太远，员工也不一定习惯以自助的形式处理人力资源的事务。但是e-HR能否成功还应取决于实施时的手段。
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e-HR的成功在于员工的主动参与和领导对人力资源管理权的下放。中国的新兴企业没有太多包伏，在实施 e-HR时，只要高层领导有决心，就很快会取得成果。员工对 e-HR 的接受程度会非常高，因为e-HR为他们带来了前所未有的参与机会和自主权。对于领导来说，他们可以营造一个更直接、更高透明度的人力资源坏境。实施时可以从试点做起，e-HR系统往往为企业提供最优化的流程，这些流程可以成为新的人力资源管理的框架，对于推动改革是一件重要的工具。
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另一个问题就是与员工的沟通，这也是常常被忽略的事情，e-HR的实施会对每一个员工都产生影响，因此它的实施不能像一个技术系统实施那么间单，对员工和领导进行教育是e-HR成功的要素。

李志强: 现在的企业需求，从总框架上看虽然基本相同，但e-HR系统在中国的特殊性就在于，地域的差别会带来业务管理上的根本不同。就拿政府机构来说，仅仅是人员调配业务，不同地区就存在着根本性的差别。例如北京和上海都是直辖市，北京可以直接从各地区调配人员，手续很简单，但是上海可能就需要经过多层审批。所以说，对e-HR进行流程标准化设计是非常困难的事。

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计算机世界: 从管理模式上看，e-HR与传统的HR有哪些不同？HR被“e”化后将带来什么变化？
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5 ?: j+ Q) M0 k+ |7 A李俊濠: 像招聘、定岗位、培训以及绩效考核等，这些都是传统人力资源管理的一部分。而 e-HR是什么呢？e-HR 是一种新的人力资源管理慨念，它使得员工的管理由被动变为主动。e-HR 就是要通过互联网技术让HR从管理走向服务，通过e-HR，企业可以挑选最合适的员工，上下级之间可利用 e-HR 的协同功能，为工作表现作出实时的回馈，高层领导对于员工的工作状况及想法可以了如指掌，还可以利用所有实时数据，作出有效的分析，以支持长远的人力资源计划，从而把人力资源管理提升到策略性的层面，这也是实施 e-HR的最终目。

李志强： 在中国，传统的人事部门是一个很神密的、高高在上的管理部门，人事部门与其他部门基本没有业务上的合作。HR被“e”化之后，HR部门在规划时，可以让信息部门、业务部门、销售部门和科技部门等都参与进来，这是这几年最大的变化。
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计算机世界: e-HR应该是ERP的一个子系统，但是在中国，它的实施和应用却滞后于ERP系统，在中国推动e-HR过程中,会不会产生与当年实施ERP相类似的问题?
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李俊濠: 与很多ERP系统的实施不同之处在于，e-HR完全由用户主导实施坏境，另外有了ERP实施的经验，IT部门对这类项目的计划与管理也更加成熟，用户的要求能够得到很好的理解和尊重，从而使e-HR系统的实施更加有效。随着各种软件技术的发展，e-HR的使用比从前的ERP容易得多。例如PeopleSoft已经将全球薪资系统参数化，这样，在业务发生变化时，就可以方便地修改系统功能，从而使e-HR系统的投资得到有效保护。

# {  B: ~, U6 d$ N3 e3 C9 B李志强： 有些e-HR系统与ERP会整合在一起实施，也有些是分开实施，目前分开实施的多一点。在分开实施的时候，一定要保证e-HR数据的安全保密性，同时还要保证跟其他系统的集成，这给开发厂商和总体规划目标带来了一些难度。e-HR与ERP实施所产生的问题有很多是相似的，但也有不同，最典型的不同点是，ERP的实施必须严格按照流程一步一步地去做，而e-HR有时则需要绕些弯子，这是因为在中国实施e-HR时，往往需要给业务人员保留一些灵活的空间，但这些在ERP实施中都是不允许的。
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计算机世界: 目前e-HR有哪些新的技术和新的应用模式?

' K7 @" _! X9 ?8 v% ^) v6 l) M李俊濠： e-HR 的技术已达到一个非常先进的地步。首先是对纯互联网技术的全面应用，流动员工无论身在何地，只要一条电话线就能接入e-HR系统。不少e-HR系统已经可以在掌上计算机上运行，这解决了离线操作的问题。另外，通过门户网站的整合功能，企业还可以将员工信息、管理状态、第三方企业的内容与e-HR 功能整合在一起，以个性化的模式演示出来。而数据仓库的分析功能也给e-HR增加了更多的价值，用户可用设定好的平行计分法，来计算人力资源部的运作表现。总之，e-HR的最大价值来自于能够整合人力资源管理的各方面流程运作，给企业提供360度的管理，把人力资源管理伸延到每一个运营流程里，从而支持企业发展目标。

计算机世界: 我们都知道，在中国，人力资源管理一直被称做“人事管理”，e-HR与目前中国特有的“人事管理”制度本质上的区别在哪？它们之间是否会产生冲突?实施e-HR是否必须对原有的“人事管理”体制进行重组或优化?

$ n/ M' M/ W/ H李志强: 在美国，人力资源管理系统应用比较成熟，他们往往在上ERP的时候就会全面实施e-HR系统。而在中国，企业对人力资源没有一个很准确的定义，中国企业实施人力资源管理，不可避免地需要符合“中国国情”，需要将中国传统的“人事管理”和现代人力资源管理机制相结合，形成一个完整的体系。
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* c" H; t( }& V这件事说起来容易，但在实际操作中会产生很多矛盾。例如，很多单位都有职称的概念，而职称怎样评定并没有一个统一的标准，有的是企业聘任，有的是按国家标准来评定，这种情况国外的e-HR系统是无法解决的。另外，许多企业都有党团组织，在西方企业里没有这样的职务，而在中国却有一个明确的岗位，很多还是脱产的，所以说照搬是绝对不行的。
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目前中国的HR市场缺乏标准，很不规范，企业实施HR的目的和切入点不同，有的企业围绕绩效来管理，有的围绕决策，还有的围绕业务来做。企业在做人力资源规划的时候，只能做小范围的调整，而大范围的重组不太现实。
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% _; D! s/ N( Q+ b李俊濠： 我们经常碰到这样的问题，即e-HR与中国式的“人事管理”合得来吗？其实，问题的重点应放在“人事管理”的环境，而不应放在“人事管理”制度之上，因为环境一般会受方向性问题的主导，比如人力市场的演化、中国劳动法的发展、国家政策的方向以及国内企业从劳力密集型转型至知识密集型。另外，企业对人力资源的要求也在改变，这些都形成了中国今天的“人事管理”的环境。

& y% \4 j0 i+ O5 b# p我们须要明白“人事管理”制度是随着“人事管理”环境而产生的，例如以绩效来决定报酬，以弹性薪资和可选择的福利条件吸引人才，以企业发展需求来决定员工培训和职业生涯发展等，都是不少企业推动“人事管理”制度改革的措施。

" k2 X) Q9 }7 g. i有了e-HR，“人事管理”制度改革就来得更彻底，更全面。 e-HR 不仅在技术上将各方人事制度进行管理整合，系统的实时技术特性和自助服务功能，更可以整合领导对员工管理的流程。所以，我认为e-HR 和中国的“人事管理”制度没有甚么冲突，相反却是一个好工具。