什么是人才-看外企在中国的人才流失问题

潘多拉de魔盒

近看了一篇关于外企很难留住人才的真实报道,我宁愿相信他是真实的.因为我也确实外企乃至大多数企业在中国的问题.

! Z" L: ^) I3 f9 k$ _# ^" D文章如下:
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3 r: W9 M3 _. W" D8 F+ A! B在华外企痛感人才难得
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1 ]- e' T  B) w! V4 d7 h; s法国信息技术及咨询企业Capgemini从未想到在中国招聘和留住人才是如此困难。
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" k* N# u1 P3 C# j$ e& a: TCapgemini业务程序外包的全球主管于贝尔•吉罗(Hubert Giraud)在谈到中国南部的广东省时说，这个省有8,000万人口，乍看起来，你会认为能得到你想要的一切。但实际上并非如此。Capgemini在广东的外包子公司共聘用了500人。

当跨国公司在中国寻找训练有素的员工时，他们遭遇了未曾料到的问题。合格工人的薪资增长速度超过了他们的预期，40岁左右的中层经理缺乏，教育标准低下，许多中国人表示，他们宁愿为本地企业工作，也不愿为西方公司工作。
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对有经验员工的激烈争夺、西方公司企业文化的差异、以及高层职位将始终由欧美人把持的观念令许多中国员工在仅仅工作了几年后就选择了离开。
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' l* X( b: g, G- K2 e% Q/ ^( f! [根据中国国家统计局(National Bureau of Statistics) 3月份公布的数据，在中国的13亿人口中，只有5.2%的人拥有大学文凭。而在美国的2.98亿人口中，约有四分之一拥有大学文凭。

: u6 X/ V/ b2 e许多跨国公司不遗余力地培训年轻的中国毕业生，以弥补他们在校学习期间的不足，但几年后，许多人就应聘到本地企业，因为他们感到在国内公司的职业发展和提拔机会更大。

5 `) H( `/ k: X; B9 Q经理们称，一家公司每年流失三分之一员工的现象很普遍。猎头企业Heidrick & Struggles在7月份的研究报告中称，中国的“优秀经理”每15个月就会换一份工作。Heidrick称，许多公司如果能将人员流动率控制在15%以内就会感到满足，特别是在科技和电信等快速增长的行业内就更是这样。STMicroelectronics NV负责香港、台湾和中国大陆地区的总裁兼总经理鲍勃•克雷夏克(Bob Krysiak)说，该公司中国业务的人员流动率约在12%至15%之间。

人力资源机构翰威特公司(Hewitt Associates LLC)驻香港总经理文森特•戈捷(Vincent Gauthier)将这种情况比作是美国互联网的泡沫时代。他说，如果你30来岁，英语好，又有专长，那你可以毫不费力地换份工作。人们也正是这样做的。

2 D, X& N5 Q; C5 P中国高校近年来的扩招意味著很容易招聘到年龄在22岁左右，没有工作经验的毕业生。不过，受欢迎的却是具有几年工作经验的人。

中国商务部(Ministry of Commerce)称，2006年前4个月，中国新开业的外企约有12,000家。Heidrick指出，中国现有的公司，无论是本土的还是外企，都在迅速扩大员工队伍。在Heidrick调查的公司中，拥有5,000名以上员工的中国企业在过去两年里增长了两倍。
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各国的在华企业在扩大业务时都面临著激烈的人才竞争和提高工资的压力。Capgemini计划在今后4至5年里将在华员工总数增加两倍，达到2,000至3,000人。

/ d; ~2 I, X' QSTMicro的销售额约有四分之一来自于中国。该公司宣布，将向新的半导体厂投资5亿美元，并计划今后几年里在中国招聘2,500名员工。

与此同时，通用电气公司(General Electric Co.)表示，计划通过向中国外包业务等措施保持10%的年收益增长率。目前该公司的在华收入约为50亿美元，董事长杰夫•伊梅尔特(Jeff Immelt)最近表示，他预计这个数量将在今后四至五年增长一倍。通用电气在中国的员工总数为13,000人。

劳动力的短缺，尤其是有经验员工的短缺，意味著企业通常要从别的公司挖人过来，这就推高了薪酬。翰威特估计，有经验，讲英语的员工每年的工资涨幅高达15%，但有传言称薪资上涨的幅度更高。
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* E; V5 `" f2 W% A/ X- kCapgemini驻中国咨询分公司的负责人斯蒂芬•迪克尔霍夫(Stefan Dyckerhoff)招聘咨询师第一年的起薪为5,000美元，但到第三年就把薪资提高到了35,000美元。中国国家统计局的数据显示，而中国农民的平均年收入约为225美元，城镇人口的平均年收入约为1,164美元。STMicro在中国聘用了4,000人，在上海向有经验的工程师支付的薪水约为每年4万美元。

3 {4 K5 o- R! z$ c/ Q& L克雷夏克说，问题是单单提高工资也留不住员工。许多人都离职到中国技术企业，或独自创业了。他说，有许多风险投资追逐中国企业，我们的员工离职是因为有些人希望成为下个首次公开募股(IPO)的受益者。
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22岁的中国商学院学生莫俊文（音）在法国巴黎银行(BNP Paribas)做实习生，但他说，从长远来看，许多中国人希望在国内公司工作。他说，从声望和个人满意度而言，为中国公司工作更好。外国公司可能薪资较高，但却得不到提拔。如果你雄心勃勃，就应该在积累几年经验后，到国内公司工作。
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; B& ?! G* q4 a$ A. O, @: Y* l失去莫俊文这样的人才对花费时间和金钱培养他们的西方公司而言无疑是痛苦的。
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: ?! F9 X" }$ M2 {8 [. d# P  t美国咨询机构麦肯锡公司(McKinsey & Co.)在2005年的报告中表示，尽管中国高校每年的毕业生人数高达310万人，但教育标准仍然不足。即使是北京最著名大学的工科学生也没有接受过多少项目实践培训或在一个团队工作过。英语口语不错的人寥寥无几。因此，麦肯锡估计每年只有大约16万工科毕业生适合到跨国企业工作──并不比只有6,000万左右人口的英国的工科毕业生人数多。

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所以总结,一下.现在的所谓找不到优秀的员工,是衡量员工的标准产生差异,而不是衡量职位的标准产生了诧异.而这种错误的衡量员工优秀与否的方法,不少外企在他们本国却没有.那么这是哪些人在套用这套定义的呢?

% ^! h. L& H6 g我想有3类人.

1 早期的海归派,
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他们往往站在更高的起点来看现如今的大学生,他们虽然接受了欧美式的教育但是并没有接受欧美思想的精髓.导致了他们在回国之后.又成为了一个完完全全的中国人.从某些角度来看他们比地道的中国人更”可怕”
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+ ^* ]- Q1 s7 }- `  O& g4 ]2 伪精英
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他们是靠各种个样的人际关系进入到各种行业的外企中间层的主力群体.他们往往怀揣这英语等级证书,也许还有某个外国野鸡大学的学历.不过他们真正的工作能力往往是靠生硬的公司规章制度和压迫底层销售人员得来的.往往不容易被发觉和识破.而这样的人在来到外企之后他们首要想的不是如何做好自己的工作.而是想的如何去雇佣符合他们”价值观”的人才.结果不言而喻.更多的伪人才被留在了外企.真正流着眼泪,只有蛮力的地道中国人反而没有办法进入适合他们的岗位.而到最后这样的伪精英不少人在利用完某个企业之后毅然果敢的离开了当初赏识他们的这个企业.可以说这样的人企业忠诚度是最低的.
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3 不懂中国国情和不理解中国人思想的外国企业家

其实他们是可悲的,他们往往不懂中文,对中国文化也停留在他们在国外接触的”中国人”.他们认为派自己所信任的中国管理层去雇佣中国本土员工是正确的选择.

4 M' O5 H* z9 G2 Y, ^, d) R+ e其实呢?结果正如华尔街日报上所说的.员工的保持率非常低.

1 C5 W6 k' {6 Q1 K不少人说中国能够说流利的外语的人不多.但是在欧洲的法国意大利,如果你是英国人你到法国去.别人会劝你说法语.为什么?因为法国人为自己的语言而自豪.在中国为什么不行呢?因为中国人越精英的往往是越自卑的.开口则说我在美国如何如何,我在欧洲如何.正是这种伪善的自卑让外国的企业家产生了错觉.让他们认为中国人就是这样.

其实就我看来,如果外企在中国草创初期与有更多的企业国外籍员工来到中国并影响的员工行为准则这无疑是一个最好的树立企业规则的方法.虽然这种方法要多付出一些时间.但是我觉得是值得的.
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最后,虽然我并没有走上非常具有决策权的管理层.但是我心目中最好的工作团队组成应该是1:1:1的.
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6 D( N- [1 T0 W& ^# b* B: {2 q第一个一是三分之一的海归精英,野鸡大学的除外.他们上辈拥有很好的经济基础和背景,也许很多人还在中国被成为太子党.有这样的人存在这个企业能够在中国获得更好的切入点.获得更多的机会.这是国情所在.
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% D- b5 i' V# E# c第二个是三分之一的应该是在中国的一流大学中脚踏实地学习过的人,我虽然觉得中国的大学大多数已经失去了大学的活力,但是基础的教育.系统的训练意义重大.特别是对技术岗位来说.有了这样一群人企业不容易产生小资情调不容易产生更多的文化直接冲突.更能起到调和的作用.

第三个三分之一是三分之一的社会人才,从军队中,从职业学校中,从不少小企业中所爬起来的人才更会非常注意工作岗位的发展.更能对一份工作产生满足感.更能够对企业更加忠诚.也许不少销售出身的朋友可能会说一个优秀的销售人才就是要没有满足感永远突破自己.但是我觉得稳定的团队每年1%的发展往往比一个月的10%的发展更为重要.平衡才是大型企业最重要的一环.

) S; v- L9 W% S所以我的思想无疑有点消极.那就是在企业中要有保守的人知足的人也要有完全野心化的人.也要有人负责调和和中庸的人.而我更相信所谓人才是多个标准定义下的.试图以某种标准来定义人才是错误的.发展要付出代价.效率和稳定的团队却需要付出心血和领导者平民化的作风.