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过去5年中新浪与联想的战略轨迹惊人相似。
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不论互联网公司还是传统行业，在单一业务面临发展瓶颈之后，绝大部分公司都会想到进入另一个陌生、但可能会给自己带来增长的行业。
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- R( r: \$ Z# w1 O' A 2000年之后，随着互联网泡沫的破灭，新浪来自广告业务收入锐减。新浪面临投资者的压力骤然加大，被迫开始了它第一次战略转型。时任新浪CEO的王志东计划开拓其擅长的软件业务，但意愿还没有实现，2001年夏天就在董事会的压力下被迫离职。 " F& G; [$ o3 Q& Z# T
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茅道林时代开始了新浪多元化发展的第一次探索。茅道林认为，门户网站发生的问题，主要原因是与传统行业脱离，于是寻求新浪在资源上与传统行业的接轨，就成了茅道林的主流思想。
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( Y4 w5 v7 N- S/ J# S# V K 2002年，茅道林提出将新浪“一拆为三”。首先新浪网将“网”字去掉更名为新浪，辖属提供新闻内容新浪网Sina.com、提供网上企业服务平台的新浪企业服务Sina.net以及提供信箱、短信等业务的个人收费平台新浪在线Sina.online等三个独立事业体。 1 ^9 |2 @4 J/ `# S8 d% E) h
) y# \( O7 H c n2 S 也是在2000年的时候，联想集团攻城略地，占据了PC高达30%的市场份额。而在PC业务达到顶峰时，联想开始思考下一步的战略。因为在这个市场占有率的情况下，哪再前进一步都将非常困难。然而富有戏剧性的是，与新浪从虚到实的路径相反，为了走出PC的影响，联想选择了进军当时还受资本追捧的互联网行业。 ( H/ A3 @& `# L/ I, K+ d8 ^. E
0 v" S1 j% _1 y' x X 2000年4年联想成立FM365，“用最红的人，做最红的广告，1年烧1亿元钞票，3年做成中国最红的互联网站。”这是联想FM365当年创办时的豪言壮语。接着，联想以2.7亿港元的有形资产入股赢时通，占赢时通股权的40%，成为单一大股东，又携手新东方进军网络教育市场。2001年6月，杨元庆进行了联想在互联网行业最大的动作——与AOL成立合资公司。 - q) V& Y: Y3 _3 c% r/ P
w' k$ {# M, J2 z 但在第一波“远离本业”的多元化探索中，联想与新浪都受到挫折。联想的互联网业务生不逢时，它诞生在互联网业风声鹤唳的前夕，还没来得及共享网站发展的繁华，面对的已是秋风萧瑟。 ( z: I" r3 ~# ]% R7 s" ^
2 z6 c4 u- V% N* B, I$ M 而对于新浪来说，不但Sina.net没能给新浪带来收入，与263的合作也并不愉快。而茅道林此后提出TMT(技术、媒体、通信)的概念，并以此展开新浪与阳光卫视的合作，也成为茅道林在新浪投资中最大的一次失误。
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+ p7 [8 {/ X0 v# |2 | 于是在第一波多元发展失利之后，发展与原业务相关的多元化，成为了这两家完全不同的中国企业第二波探索的选择。
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2003年1月，在茅道林主政下，新浪收购讯龙，随着无线增值市场的迅猛增长，新浪形成网络广告、无线增值两大业务并重的局面，再次成为门户网站的领头羊。汪延接任CEO之后，开始了新浪又一轮的探索。汪延采取的是“模仿式”的探索，并紧紧围绕互联网本身。进军“天堂”游戏；开始“财富之旅”；而收购UC进入即时通信领域……
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但先行者在成功开拓新业务的时候，也在该领域树立了越来越高的行业标准。新浪没能杀入第一阵营。随后，新浪不得不开始“瘦身”运动。
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7 p; y0 L8 R# x2 K! E3 z& W 联想经历的过程也与此类似，在互联网行业上投资失利之后，联想“由虚到实”，开始进军与IT相关的实体行业。在IT服务领域，联想进行三次并购，控股汉普咨询，收购智软、中望。在手机业务领域，联想牵手厦华电子成立联想移动通信公司。 , V4 |) w+ D( O' X# O& v( G
6 w! {0 d( \8 f 时任联想集团总裁的杨元庆甚至一度非常介意别人说“联想就是做PC的”。然而三年之后，多元化战略并没有让联想脱胎换骨成为营收达600亿元人民币的企业，200亿元成了联想难以突破的界限。而吃进的企业也被“瘦身”了不少。
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, r! E, J1 e, v& q5 |' R 终于，联想选择了回归。2004年12月，联想收购IBM公司的PC业务，再次回归PC战场，并希望以此证明联想的“真正的竞争力”。 $ o! p8 O( n' x% u
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同样面临困境，同样进行过各式各样的战略探索的新浪，这次会不会又与联想的轨迹重合呢？0 M) p+ u; e. b# J/ ~1 Z; G* }
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出处：IT经理世界 |
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发表于 2006-7-19 10:12:56