中型企业能招到IT天才吗？

蜡笔小新

企业在如今的劳动力市场上要取得成功，取决于独创性、灵活性和主动性。由于大型企业能在世界范围内赢得许多人注意，中型企业常常在紧张的劳动力市场上感受到更大的压力。此外，这类企业一般地没有足够的资力去制定全国范围内的劳动力计划。难道中型企业真的就无法在合格的IT专业人员方面进行竞争吗？回答绝对是否定的，但先决条件是他们要下决心参与竞争，像运动员只有让自己处于最佳状态才能去一比高下,中型企业只有投入时间和精力让自己处于最佳状态才有可能去竞争。
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　　中型企业的魅力何在呢？首先，在中型企业中，IT工作所承担的角色比在大型企业中按职能划分的IS部门工作的角色要宽阔得多，也更能深入企业的业务。其次，中型企业的IS部门比较年轻，正在发展阶段，不受继承下来的系统束缚，可以集中精力发展。第三，中型企业人际关系比较融洽，相互合作也较多。最后，由于在中型企业中IT专业人员的工作面比较宽，他们对公司、对系统和IT服务方面的了解和知识也就多得多，而这对于招聘和留住熟练的IT专业人员是至关重要的。

　　当然，中型企业也有弱点。首先，有些企业对热点技术无法提供"水涨船高"式的薪酬。其次，中型企业的技术协调能力常常较差，随机性较大，使工作效率不高，显得缺乏组织。最后，中型企业在成本核算上比较保守、刻板，导致招聘时丧失良机。
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2 q8 C4 R' w) P8 F% ^8 \" z　　因此，许多中型企业感叹于他们雇用不到优秀IT专业人员。有人在研究以后却发现，这是他们咎由自取。换句话说，在竞争激烈的人才市场上，他们没有做什么事去吸引雇员。他们继续墨守成规，而不增加一点灵活性去吸引和留住天才。GartnerGroup公司为中型企业（当然也可以用于所有企业）列出了取得成功的10个关键因素以评估他们在竞争中所处的地位。这10个因素是：
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6 a7 Y( N' Q) }3 \! r- L　　1．有创造性的薪酬制度。指企业自觉地、迅速地调整基本工资、红利、加班费、带薪休假等。
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　　2．富于想像力的医疗福利制度。除了标准的保健医疗外，还应当提供牙科、眼科方面的相应特别计划。

　　3．职业上的挑战性和提高。IT从业人员一旦获得一个岗位，总希望充实自己，完善自己，不断进取和提高。

9 z( V. E! ~9 w) x    　4．明白无误地承诺培训。根据Gartner Group公司客户网的统计，一般IS部门IT支出的2％～3％是用在学习上的。而发展较好的公司，这个比例达到7％～10％，有些公司，这个比例可能攀升至10％～15％！中型企业应注意在这方面的投入达到平均水平。

! a" j5 h6 `$ \8 H& U　　5．良好的企业形象。企业在增加自身活力，纠正自身弱点方面应有出色表现。
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+ M; E; c8 p" I( s$ b5 ], s/ |) o1 Z　　6．合理而完善的招聘过程。由于IT的广泛应用和劳动力市场的变化，要招聘到合格的IT专业人员必须事前有周密的思考。健全的招聘过程应是可重复的、可管理的、可预测的。

　　7．健全的管理。企业在招聘、留住人才和为未来重塑形象方面是否成功，在很大程度上取决于其内部管理的水平。某个发展中的公司建立了一所管理学院，所有新的或拟提升为经理的人员都要经过管理学院培训，否则就不能当经理。

# U5 M4 Y. |0 P/ B. R$ z1 }　　8．令人鼓舞和具挑战性的技术。IT世界之所以令人感兴趣在于其技术不断更新，优秀人才一般喜欢挑战，让他们去掌握新出现的技术是能激发他们的兴趣的。
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　　9．建立广泛的招聘网。1998年1月，在加利福尼亚州的伯克莱举行的全美IT人才会议上，令人感兴趣的一个结论是：在满足最低需求的情况下，中型企业比大型企业更多地依靠4年制的大学毕业生。据估计，只有极少数中型企业具有足够资源能对4年制大学毕业生以外的IT专业人员的质量进行评测。然而，对IT专业人员的要求可能不必要地限制了招聘范围。但是，中型企业如果只招聘4年制毕业生，把范围限得过死，显然是不利的。

0 P6 S: H; k! L, h! u　　10．完善的技术管理。对IT劳动力进行成功管理需要采取更加有系统有条理的一套方法对IT人员进行评估。技术管理是成功地招聘人才、留住人才、对人才进行再教育和开发人力资源的关键。如果准备得好，他们就有很好的机会去吸引人才，留住人才；否则就难以吸引IT专业人员，还将迫使已工作了很长时间的IT专业人员就是否在这样的企业中继续供职作出困难的决定。

周伯通

如果是要招天才的话，一点要考虑股权奖励了

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哪来那么多天才呢？

闲人

天下没有天才，只有不懈努力的人才！

卫士蓝

只要钱到了，就没问题了。