沃尔沃：跨国并购下的绩效管理“e”化之路

moon

通过一个高效的 HR 网络系统，沃尔沃（Volvo ）成功地将上万名员工的绩效管理工作同企业的工、商策略联系了起来。

1 r% H# N8 J, U+ Q; n; H　　沃尔沃集团，这一生产卡车、客车、建筑装备、船舶、工业动力系统以及航天系统的全球顶尖的制造企业，同样也面临着 e-HR 问题。对此，沃尔沃集团的人力资源管理副总裁麦克因斯评价道：“ e-HR 系统对沃尔沃而言将是一个重大挑战”。

　　麦克因斯所说的挑战主要来自于企业整合——通过一系列的收购和合并，沃尔沃集团已经成为欧洲最大、世界第二的卡车制造商，但与此同时，如何将被收购企业的生产能力与沃尔沃集团原有的卡车生产业务加以整合，并对公司劳动力进行有效管理，成为摆在沃尔沃公司面前新的课题。
  c% C+ ]: R/ g
" p, U2 I- e4 M, S9 M) E! F0 g　　“整个卡车生产部门的员工超过了 35000 人，占到了整个公司劳动力的一半以上。通过收购，我们拥有了 3 个不同的卡车品牌，它们分属不同的市场”，麦克因斯说，“我们面临的挑战在于，如何在强化这 3 个品牌的同时，在公司的各个层级都能将工作于不同文化背景中的人们整合到一起，让他们越来越像一个整体般协同自如。”

　　早在并购过程中，沃尔沃就已经设立了多个研究小组来强化关键领域的整合协同问题。这些领域包括了生产力发展、生产规划及采购等。麦克因斯解释道，这些措施提供了一个很好的机会，公司得以就下属企业不同的人力资源管理途径收集了众多有用的信息。基于这些信息，沃尔沃决定在公司中建设一个通用的系统来进行绩效管理。

　　“我们相信，做好个人绩效管理将会对沃尔沃集团的全面绩效产生影响”，麦克因斯说，“无论对于个人还是团队绩效，有三样东西是最基本的：个人的技术、员工动机以及如何辨认工作中的优先事项并将力量集中于此。有效的绩效管理应能同时处理这三项指标。”
/ Y  `3 R+ W. [% D1 I
　　建立沟通
0 q% e  {. r" q% F
; h; m6 D: I! `7 {1 i　　麦克因斯认为，有效的绩效管理将主要取决于经理人与其团队间沟通的质量。“沟通的作用是巨大的，它能确保商业策略能够得到卓有成效的贯彻，每个人都将明白公司和他们所在的工作团队的目标及所面临的挑战。

5 A" N2 @' x+ z4 y4 I　　强有力的沟通将能把个人努力同整个的商业计划挂上钩。麦克因斯进一步指出：一个好的沟通工具将能够使沟通双方明确彼此共同的愿景，而一个通用的沟通架构则能够提供一个共通的平台，便于经理人与他的下属建立对话联系。

　　通过提取公司内部的最佳实践样本并在公司外寻求最实用的实践方案，沃尔沃发展出了如今的绩效管理模式。在此背景下，沃尔沃发现了 Unisy 公司为他们自己的人力资源管理工作所开发的一套系统： Unisy 雇员网络系统。
! z5 |' M% G) A: u2 S
; e+ v- `  ~% R9 s8 B　　Unisy 雇员网络系统就如同一个网络的入口端，它能给雇员和经理们提供帮助，使之能够安全地管理来自世界任何一个角落的人力资源信息。在 intranet 界面下， Unisy 整合了工业标准下的人力资源管理软件，并以一个 Peoplesoft 的系统为核心来管理信息的互动。雇员们能够看到与他们的角色和地位相关的 HR 信息，编辑个人信息，了解福利信息，进入绩效规划并依据规划制定相应进程的图表。经理们则可以回顾并批准员工的目标，指引员工找到在线的资源，帮助他们完成个人和职业生涯的发展以及处理所有其他关于员工管理的方方面面。

8 ]# j4 v4 M3 ^' e! D. `/ I' P　　“这套系统已被 Unisy 公司证明了它的价值，而且它能够在市场上买到，已经是一个成熟的产品”，麦克因斯解释道，“我们决定采用这个系统。现在，首先要做的事是发明一个让我们分布在全球的员工都能使用的网络交流工具”。

　　这个项目被命名为“绩效管理领航员”。开始时它只是在小规模的几百人的团队中试行。经过一段时间的试行，公司对该项目做出了肯定的评价，而当这套系统在沃尔沃的卡车生产部门中被逐渐推广时，公司的其他部门也同样表现出了兴趣。最后，沃尔沃决定将这套系统的运用范围由卡车生产部门扩展到其全球所有的分支机构。

　　强化责任感
2 t/ d6 }% T2 H) \; e' F
　　沃尔沃在绩效、技术和职业生涯管理等领域对 Unisy 所发展出的那套系统进行了改造。据麦克因斯所说，整套系统其核心部分的实施在 6 个星期里就完成了。经过试运行，在整个集团重组的中期进行了系统的首次展示，在这之后，系统用户逐步发展到数千人。
3 J+ l' ^/ N% f) f- Q
　　沃尔沃还发展了一个基于网络的“个人计划”系统。该系统能描述并监督每个个体在个人发展和职业目标等方面所表现出来的进取心。通过一种电子表格，员工个体可以同他的经理谈论他们的计划。经理和他本人将共同来评价完成他们的目标所需要的关键技能，条件允许的话，他们也将讨论在培训项目中获得这些关键技能的方法。

　　便捷的书面交流显然并不能取代人们之间的对话交流。“这个系统说到底是一个实现对话的辅助工具”，麦克因斯说，“面对面的交流并不会因此消失，但汇报正变得越来越简单。通过让经理和雇员们亲自表达他们所要求的目标、所需要的资源，系统正给予他们更强烈的责任感”。

6 u2 ^  K( q/ n/ ~* {. |　　只是 e-HR 的第一步
% m9 u/ |$ b7 h& _0 F! I
　　这样的一个项目在实施之前需要对企业的真实需求有深入的分析，咨询顾问和部门间必须紧密合作。“随需应变的步骤是非常重要的，我们对 Unisy 的倾听能力和灵活性留下了深刻的印象”。

　　麦克因斯同时也解释道： e-HR 解决方案将会改变人们现有的习惯和思想。举个例子来说，一些国家可能习惯于给出非常具体的月度绩效指标，而另一些则很少就此进行汇报。

2 `% I& l. ^, o$ z- G! z　　“对这个项目的了解活动已经在沃尔沃集团的各个部门开展”，麦克因斯道，“综合来看，反映是非常正面的，在公司的年轻一代中尤其如此。毫无疑问，他们明白这些系统将帮助他们找到自己在这个行业中的位置，并帮助他们更有效地管理他们的发展”。
' l$ f, T3 u3 ?. |2 T+ }
　　在这样一个项目中，要引用任何具体的数据来说明投资回报率都是非常困难的，尤其在将之推广到整个公司的项目早期阶段。但是得到的反馈已经显示，这一解决方案达到了刚开始时的预期。系统将个人与商业目标结合了起来，并帮助个人确认其发展需求。

* E$ W' L7 Z" O+ H3 h　　“假以时日，如果系统在强化个人和团队绩效方面的作用能够实现，那么其所带来的好处将会相当可观”，麦克因斯进一步强调：“这一方案正是沃尔沃在整个集团范围内更广泛地使用 e-HR 管理工具的第一步”。

lookback

了解