无领导小组讨论在招聘中的有效应用

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近年来，在人力资源管理工作中，无论是新进员工招聘面试，还是老员工素质测评，无领导小组讨论都深受HR青睐，成为不可或缺的“测评法宝”。但实际工作中它的实施效果其实有待商榷，而且不少企业属于盲目跟风，学到的仅是外在形式，不过是走了一个过场，真正的效果无从谈起。那么HR应当如何做才能用好这一工具进行有效招聘呢？　　明确所要测评的素质要项
　　无领导小组讨论采用情景模拟方式对应聘者进行集体面试，通过观察一组被测评人员对某工作相关问题进行一定时间讨论的实际表现，来检测被测评者的组织协调能力、口头表达能力、辩论能力、说服能力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧等各个方面的素质，由此来综合评价被测评者的能力高下，从中选择最符合职位要求的人选。
　　“术业有专攻”的道理对于测评工具与方法也不例外，没有哪种测评工具是万能的，不同的测评工具有不同的应用之处，无领导小组讨论也是如此。所以开展无领导小组讨论的首要工作就是对职位说明书或胜任力模型进行分析，确定招聘岗位的素质要求，这是有效进行无领导小组讨论的前提与基础。
3 R$ E8 M- A4 D　　以某企业人力资源部“职业生涯管理经理”这一招聘职位为例，其素质要项就包括三大方面、十三个具体要点，同时根据行为分级描述确定了每一素质要项的等级与权重，如表1所示：

　　因为测评工具自身的特点及相应操作成本等方面的限制，一种测评工具不可能适用于对所有素质要项进行测评，不同素质要项须对应不同的测评工具。明确素质要项后，还需确定它们在每种测评方法中所占的权重，比如对于“职业生涯管理经理”一职来说，需要通过纸笔测试、心理测试、结构化面试、以及无领导小组讨论四种方法相结合进行测评，其中无领导小组讨论能够测评的要素与权重如表2所示：
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可见，此处适合运用无领导小组讨论测评的素质要项有：团队合作精神、客户导向、沟通能力、团队组建与领导、影响力、战略意识、组织协调能力、开拓创新等。选定测评人员，编制恰当题目　　为保证无领导小组讨论测评的有效性，一般来说，测评人员应该由竞聘职位的直接上司、心理学家（或人事选拔专家）与HR共同组成，人数以4～6人为宜。必要时需要对测评者进行培训，使其深入理解各素质要项的含义，掌握科学的观察方式与评分方法。
　　编制合适的题目是进行无领导小组讨论的关键，而要使题目直击所需测评的素质要项却不是一件容易的事情。首先，题目难度应当适中，太简单则过于容易达成一致意见，很难全面考察被测评者，太难则很难达成一致，被测评者也可能因为压力过大而表现失常；其次，在编制题目时，一定要与招聘岗位紧密结合，因为不同的岗位对任职者能力要求可能存在很大差别。如有可能，应先进行小范围的试测和试评分，发现问题后及时修改；第三，在设计选择题目时，要尽量能覆盖到各个需要测评的能力素质。无领导小组讨论题目一般分为五大类型，如下页表3所示：

　　对于“职业生涯管理经理”职位来说，需要通过无领导小组讨论来测评团队合作精神、客户导向、沟通能力、团队组建与领导、影响力、战略意识、组织协调能力等素质要项，根据不同类型题目的特点进行综合分析后，选定试题如下：
　　［例题］衡量一个领导者是否成功有很多因素，比如： 善于鼓舞人、处事公正、幽默、独立有主见、言谈举止有风度、有亲和力、有威严感、善于沟通、熟悉业务知识、善于化解人际冲突、有明确的目标、能通观全局、有决断力……请你从上面所列的因素中分别选出一个你认为最重要和最不重要的因素。
　　首先，给你5分钟时间考虑，然后将答案写在纸上亮出来；接下来，你们几位用30分钟时间就这一问题进行讨论，并在结束时拿出一个一致性的意见，即得出一个你们共同认为最重要和最不重要的因素；然后，派一位代表来阐述你们的观点，并说明你们作出这种选择的原因。
　　通过此问题，测评人员可以根据被测评者对领导者的观点去评价其“团队组建与领导、客户导向、战略意识”等素质要项；同时从讨论与阐述过程中，也可以对其“团队合作精神、客户导向、沟通能力、影响力、组织协调能力”等有所了解。
　　统一评价标准并准备评价表
! v0 S" {/ x8 M; U4 ?$ |  L; ~　　在招聘过程中，无领导小组讨论能否发挥出应有效用，很大程度上取决于测评人员能否做出准确评价。“测评”是“测”与 “评”的结合体，其中“测”这一环节为被测评者搭建了表现自己能力素质的平台，而“评”这一环节的主角则是测评人员，他们需要制定每种素质要项的评判标准，作为统一的评价依据，必要时还需对测评者进行专门培训。
4 r1 C% J0 ?5 K! g  t( j0 u　　例如，对于上述“职业生涯管理经理”所需要的“团队合作精神”，可以根据公司实际情况制定出行为分级描述，作为测评者进行评价的依据与标准（见表4）。

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（见表4）。 ) `: \* q" [  g: o3 t& ]) h( V 　　对照各项素质要项的定义与行为分级标准，测评人员的观察重点应为被测评者的行为表现，这是评价被测评者的基本信息来源。具体要点包括：发言内容（被测评者说了些什么）；发言形式与特点（被测评者是怎么说的）；发言的影响（讨论者的发言对整个讨论的进程产生了哪些作用）；在任务分配和角色扮演中的作用及表现；等等。测评人员根据这些表现对被测评者的各项素质进行评分，并填写《无领导小组讨论评分表》（见表5）。 　　实施中的六个步骤 3 j: \; |- l" m/ G7 h. [　　无领导小组讨论的具体实施可以分为三个阶段六个步骤，如图1所示。 　　第一步，选择合适的环境。HR应选择一间能够容纳下所有参加人员的宽敞明亮的屋子，若有条件最好准备一台摄像机，这样评分时可以重复观看录像，以提高测评的准确性。 3 h% b: o/ J8 w) |9 `　　第二步，安排相关人员入座。讨论前需将被测评者事先分好组，一般每个讨论组安排6～8人为宜，会场按便于讨论的方式设置，一般采用圆桌会议式；测评人员的座位以利于观察为宜，且应与被测评者保持一定的距离，以减轻被测评者的心理压力。 　　第三步，宣布题目与注意事项。被测评者落座后，HR为每位被测评者发空白纸若干张，供草拟讨论提纲用；主测评人员向被测评者讲解无领导小组讨论的要求纪律要求，并宣读讨论题目。 　　第四步，被测评者开展讨论。被测评者有5分钟的准备时间来构思讨论发言提纲；然后主测评者宣布讨论开始，依既定序号每位测评者各自阐述观点5分钟；发言结束后开始自由讨论；得出最终结论后，由代表人员进行总结陈词。每组总的讨论时间一般为40～60分钟。 / F7 a* W/ g3 a; Q6 B- M& V' I　　第五步，测评者进行评分。在整个活动过程中，各测评专家只在一旁观察，并依据评分标准为每位被测评者打分，不能参与讨论或给予任何形式的指导；主测评人员把握时间进度，同时根据讨论进展情况适时宣布讨论结束，并收回被测评者的讨论发言提纲；被测评者退场。 $ w' e) P" Z4 H* r; g& a* ]  C　　第六步，汇总统计测评结果。主测评者收集各测评人员的评分成绩单，统计测评结果后得到每个被测评者素质要项的最终得分。 6 R. J/ l" K; y; p# n　　无领导小组讨论只是招聘面试的一个环节，在得到测评结果之后，HR需要汇总纸笔测试、心理测试、结构化面试所得到的结果，根据素质要项测评方法确定表（表2）计算出每位应聘者各素质要项的最终得分。在此基础上，以“职业生涯管理经理”一职的能力素质标准为依据，计算出每位应聘者的综合胜任度和指标胜任度，并对照《胜任度评价标准》（见表6）进行胜任度评级，完成能力素质测评报告，为招聘决策的准确制定提供依据。 9 z' y- `- M& t 　　从以上论述可以看出，招聘中的无领导小组讨论是一种专业且复杂的人才测评技术，它的形式很容易学到，但要想获得良好的效果，更重要的是事先构建完善的素质能力模型，针对相应的素质要项设计相应的测试讨论题目，同时还要选择够格的测评人员并有效地控制讨论现场。 6 s# j2 w1 L! @2 G& E& K

出处：人力资源·HR经理人