基于战略的人力资源外包

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当今社会，几乎每一个战略都涉及与人力资源相关的问题，都需要人力资源的支持。同时，企业再造、结构重组、规模精简的变革大潮要求企业的人力资源部门成为决策部门的战略伙伴，帮助计划实施组织变革。企业人力资源管理部门应该通过外包的形式从传统的事务性工作中解放出来，更多的参与战略制定、组织业务活动、领导企业变革、建立竞争优势。将部分人力资源管理职能外包出去，既可以使自己专注于核心业务，又可以利用外部资源提高人力资源管理的专业化水平，达到提高企业竞争力的目的。　　基于战略的人力资源外包流程系统
0 {; ?! ?. D# A* P　　由于人力资源外包观念从国外引进的时间不长，在国内正处于起步阶段，很多企业实施外包更多的基于降低成本等低层面考虑，没有上升到战略层面，他们只是把人力资源外包简单的看作一种HR职能的转移，没有从系统的角度来看人力资源外包，也没有把外包策略和企业的发展战略联系起来，所以很难衡量外包对战略的支持性作用。
) a: Y" d. R  a9 b1 b　　图一给出了基于战略和价值链的人力资源外包系统。具体分以下几个步骤：
% p7 v4 _7 K3 m3 g8 ^6 n/ B　　第一，根据企业战略规划制定相应的支持性HRM战略，在此基础上设计企业人力资源管理系统。进行HR系统内部分析，确认其优势和薄弱环节，为选择外包对象做基础性工作。对企业人力资源管理活动的优势和薄弱环节分别进行认真分析和评估，并根据标准判断是否适合采取外包策略。
　　第二，根据第一步的分析结果，结合战略制定相应的外包战略和外包策略。此环节主要评估所选外包职能自己能不能做、战略相关度如何以及机密性和成本核算对比怎样等因素。
　　第三，外包实施和评估反馈，这项内容占用了外包流程的大部分时间。主要有：
　　⑴外包实施：分析评估人力资源管理外包业务的供应商、最终确定对企业最有利的外包供应商并与之签订清晰全面的契约；做好外包的宣传工作，消除员工因对外包的误解而产生的不良抵触情绪，做好客户和供应商的沟通工作；和供应商共同加强对企业方面的外包参与人员和供应商方面的外包实施人员的日常管理；加强对供应商的监督，控制外包活动的发展趋势，一旦出现偏离外包预期目标的情况，要及时采取措施加以纠正；外包合同的管理。
　　⑵评估反馈：在外包结束后，为保证下轮活动能在此基础上有所改进和提高，对外包考评结果的反馈是个不可忽视的方面。企业和供应商应针对外包结果与预期目标之间的差异，分析原因，提出双方改进外包效果所采取的可行性措施，以此作为改进下轮外包效果的有力工具。只有这样，每轮外包结束后进行反馈，总结经验，提出措施，人力资源外包活动效果才会与预期目标越走越近。
( c- n2 v' ], B5 C' F$ H　　第四，企业获取绩效和竞争优势，并与新的市场、组织环境相结合，为企业战略的持续改进提供支持，实行下一轮外包活动。

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　图一：基于战略的人力资源外包流程系统

8 I8 W# u/ E7 r0 Z2 B　　人力资源外包项目的选择

　　外包包什么，这是实施人力资源外包最关键的一环，外包项目选择的妥当与否，直接关系到外包能否实现其预期目标。目前行内说起HR外包，不少人都等同为事务性外包——其实这只是外包的一种形式。外包不光包“做事”，还应包做事的“缘由” 、“机制” 、“方略” 、“原则”等战略元素。目前更多的人认为HR基础性事物工作可以外包、战略性工作不宜外包，其实不尽然，在企业可控制的范围内外包战略性工作，可以使企业得到更多外部专家的建设性意见，从而使战略的制定更科学。
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　　第一，成本因素。降低管理成本是大部分企业进行人力资源外包的最大目的，它也是进行项目选择的首要考虑因素。评估一项HR职能是否应该外包，需要对内制的管理成本和外包的交易成本进行对比分析，根据评估结果来作出决策。人力资源管理的业务完全内制时，企业内部必须协调较多的活动与功能，增加规划与决策的复杂性，成本因而上升。多而复杂的人力资源管理活动使工作负荷分布不均，很难使人力资源的运用达到最优化。而在业务外包时，由于企业与外包厂商无法全盘预知或控制外在环境的改变，造成订立契约的协商成本及处理突发状况的成本增加。为保证外包顺利进行而进行的跟踪监督也会产生成本。但更多的交易成本是不可见的成本（invisible costs）部分，在今日企业经营环境多元复杂的情况下，可能会误导决策者的判断。所以外包项目的选择必须考虑两类成本的比较结果。
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8 X+ V/ W5 U, W7 B# w" C　　第二，战略相关度。人力资源外包的最终目的，一定是要对企业和组织的战略能够提供支持性作用。因此，战略相关度是实施人力资源外包职能时要考虑的重要因素。战略相关度可以从两个方面来理解。从时间角度看，当企业处于战略转型期时，往往需要得到外部的专业性支持，需要外包一部分职能，以使企业人力资源部能更好的聚焦于战略工作。从内容角度看，目前更多的研究认为一些战略性工作如企业文化、组织架构变革等不能外包。其实不然，这主要看企业的实际情况。当企业内部没有足够的能力来完成这些战略性任务时，通过咨询式的外包反而能集思广益，提高这些业务的专业性，降低失败风险，为企业的发展提供更好的支持，但其前提是企业要具备下面提到的策略性能力，否则战略性业务的外包会带来机密外泄的风险。而战略相关度低的业务可以完全外包，这样可以使人力资源部免受大量事务性的只具备保健性的业务的困扰，利用更多的时间做高价值的具有激励性的业务。
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　　第三，策略性能力。策略性能力主要指外包后企业的核心能力与竞争优势能继续维持甚至得到强化的能力，包括对外包业务机密性、成本、运作流程的控制等。策略性能力主要可以通过签订合同、与外包服务商的持续沟通等形式来实现。它是选择外包业务时要考虑的另一个重要因素。只有在企业策略性能力范围之内的业务才能外包，否则容易导致流程失控达不到预期的外包目的，甚至给企业带来灾难性的风险。

　　基于以上分析，将人力资源职能分为三类：完全外包型、半外包型和完全内置型，如表一。

　　表中给出了一般情况下的外包项目选择，但具体到每一个企业，必须根据相应的战略和企业实际作出调整。

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成功实施人力资源外包应注意的问题 $ M4 w1 V8 g1 x5 J9 V# o9 e( S　　第一、将外包策略和企业战略密切相连，基于战略制定相应的人力资源外包策略，使其为企业的战略实现提供支持性作用。 $ [8 |2 x+ Q5 n1 z- d3 O* Z5 V$ v　　第二、选择合适的与企业相匹配的人力资源外包公司，双方共同对外包合作计划、方案和预期效果进行可行性分析、评估。双方应明确外包合作项目、服务内容、质量标准、费用、方式和期限等，签订尽可能详尽的外包合同。与外包供应商建立长期的战略伙伴关系，加强相互间的协调沟通。 　　第三、加强内部的沟通与协调。企业其他部门由于习惯了由人力资源部门来进行相关的活动，对突然从外边来的公司接手人力资源部门的相关活动不太适应，双方可能会出现配合不默契，这需要通过人力资源部使企业其他部门加强与外包商的沟通和协调，以利于各方尽快融合成一个团队，更好地提高企业的运行效率。另外还要与企业员工进行合理有效的沟通，将新信息和新策略传递到企业的各个层面，让员工清楚地认识到外包不仅是为公司着想，而且还是为员工的利益考虑的，让员工认识到实行外包是一种真正多赢的有效方式，进而推动外包工作的顺利进行。在此过程中人力资源部的角色是内外衔接的组织者，是员工的服务者。 7 I1 c& m0 r- f; Y1 J　　第四、建立完善的监督反馈机制。企业可成立由企业管理人员、专家、员工和供应商方面的有关人员组成的评估委来具体实施。在评估过程中，评估指标的选定是评估成功与否以及评估结果有效性的关键。评估指标应以定性化指标如对公司管理水平的提升、公司形象的提升等为主，定量化指标如成本—收益比为参考。尤其是外包活动关系到企业长远目标时更应如此。评估结果应及时反馈给有关部门和领导，并与服务商就前期的成果和问题进行沟通，以进一步提升服务质量。（作者单位：中南财经政法大学工商管理学院） ; q5 G5 V% w, V1 p; G

) j) L, C5 z; W7 `  U  m " |3 m: h0 V, r2 m出处：人力资源管理