专访微软人力资源总监：揭秘微软人力资源策略

风随心动

微软作为全球软件业巨头，丰富的创造力在我们眼中充满了神奇的七色光环，是什么造就了微软的长盛不衰？带着这些问题记者采访了微软中国研发集团的人力资源部总监Mr. Patrick Sullivan（中文名：苏睿文），由他为我们揭开微软人才战略神秘的面纱。

- i9 G& [# U% t7 v# D6 K5 x      记者：微软主要通过哪些渠道招聘高级技术人才？
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       一方面我们会大量发展和培养我们自己的员工，这是主要的，这样不仅我们的员工会有好的职业发展的前景，还会对中国本土人才的培养和信息产业的发展有所帮助。
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" R! D/ @7 l* D1 t$ w# r( J7 V" N* H. t        另一方面，当我们需要从外部招揽人才时,我们通常会关注那些技术过硬,并且对开发新产品和新技术富有激情的人。一般我们会在本地招聘这样的人才，同时也会吸引包括香港，台湾以及其他的国家和地区的优秀人才到中国来工作。此外，我们还会从微软全球不同的国家和地区挑选内部员工加入到微软中国研发集团来。
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+ Z: U8 E! x1 ?5 ~7 ]       记者：您认为国内本土的技术人才和国外的相比最大的区别是什么？
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$ _( C+ F) @0 a" S       最大的区别就是技术市场的背景是不同的。在美国硅谷，技术市场非常成熟，整个软件工业，整个生态系统的发展时间都很长，在这种相对成熟的背景下，美国的工程师一般会有在不同的跨国企业的较长时间的工作经验, 他们接受的东西都非常有体系化。

9 {; \1 o) t' `3 V      中国现在处于一个快速发展的时期，软件业还不是很成熟，我们希望中国本土这些高级技术人才付出他们的努力，不断推动个人和公司往前发展，同时带动整个行业的发展。
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% e; F  K( c0 y+ a4 {# w       微软独特的文化对国内的技术人才会形成一种独特的挑战，主要表现在两点，第一点就是需要他们不仅从事团队管理的工作，还要从事技术工作. 可能有些人到一定高级职位就不愿做编程了；
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        第二点就是与之相反，有很多职位，像架构师，是技术领军人物，但却不一定会带团队，而一些高级技术人才来应聘时可能会带有一定要带团队的心理预期。微软在构建员工职业体系规划的时候有专家型和管理型的两种不同的发展道路, 两种工作类型同等重要。

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记者：微软人力资源部的价值和贡献主要体现在哪里？
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1 X6 t9 {3 Y; n3 P; L       首先我们人力资源部有一套完整的叫做职业发展模型（Career Stage Profiling）的体系，为不同职位包括软件工程师，测试工程师，项目经理，财务人员等等都提供有一个对应的职业模型，这个模型就标识了你在这个职位上应该具有什么经验，需要获得什么结果。

4 V5 \% y$ u( r: `; \      我们就用这个CSP来衡量每一个应聘者。当人事经理和招聘经理发生矛盾时也会用这个来衡量，同时我们也参考公司目前在这个招聘职位的员工的业绩和能力来作比较。当然我们更有一套严格的招聘体系，不会是一两个人来作这个决定，我们会跨部门面试，会有很多人包括应聘者的同事，上级，下级，都去对他面试，最终我们会参考所有人的面试结果，这样就会产生客观的评价结果来决定此candidate是否被聘用。在微软，人力资源部的工作价值体现不是独立的，是和其他部门的合作捆绑在一起的。

7 V' R! w9 \8 H( @  d       记者：如何让众多优秀的技术人才做为一个团队更好的工作？微软有一套完整和成熟的管理方案吗？
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       我们认为，一个优秀的人才进到微软，首先公司的文化会影响他。我们追求开放（open），尊重（respect），诚实（honesty），挑战（challenge），激情（passion）。每个人一进公司我们就会告诉他这六大价值观，并且以后不断强化。由于这样的文化，我们公司的很多优秀人才会非常激烈的讨论，不在乎级别的高低，我们可以意见不一样，但我们尊重彼此，但最后作出决定了，我们也尊重这个决定。
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       还有一点：优秀聪明的人在一起工作，会吸引更多优秀聪明的人来工作，这样对每个人也是一种挑战，因为周围都是聪明的人，促使你更加努力，更快的提升自己，这是一个良性循环。