知识管理实施的几种死法

moon

投资一百多万的知识管理系统成了摆设，没有人愿意去用。二年过去了，也没有人还提到知识管理。知识管理成为A公司的隐痛。　　李CIO离职了，因为公司内部的一场轰轰烈烈的“知识管理运动”。通过这个知识管理，人们都说李CIO是骗子。
　　幸福的家庭都是相似的，而不幸的家庭各有各的不幸！
　　在中国，知识管理的理念传播和组织实践已经有近十年了，也有许多企业已经和正在实施知识管理，试图通过知识管理提升企业的运作效率、提高企业的竞争力，打造知识型企业。在这些实践中，已经有不少企业感受到知识管理给企业带来的变化：员工效率的提升、客户满意度的提高、产品上市周期的缩短、新产品的开发、市场份额的提升等。因为知识管理不仅仅是一个业务的应用，所以知识管理会越来越深入的渗透到企业运作的各个方面，从而给这些实施知识管理的企业带来更大的、持续的收益。这样的例子无疑是可喜的，但也有不少“曾经”实施过知识管理的企业现在已经“偃旗息鼓”了，他们也许正在诅咒知识管理这个骗人的东西。例如：
　　曾经在几年前媒体上宣扬的很知名的某通信公司的知识管理，现在已经不了了之，新员工根本不知道有知识管理的事情，而那些老员工可能也没有印象了。
3 l* F" x/ P! A# a: U　　深圳有一家公司，在几年前轰轰烈烈的在公司内部掀起了一场由人力资源部挑头的知识管理“运动”，买了价值不菲的IT系统，高层领导也不遗余力的宣扬和推广。最后的结果是人力资源部门的总监因为这个事情而去职，其余的部门都说知识管理是骗子的把戏。
　　北京的一家公司，一家很有实力的国企，也是轰轰烈烈的买了知识管理系统和厂商所谓的咨询，不过两年多的时间，现在系统已经丢弃，而那个咨询报告估计也被扔到了垃圾桶中。
　　还有，还有……
5 b, k, S5 g; h& F3 r' k, v, c  w　　要是列，估计能列出一大堆。
　　标杆和榜样值得我们学习，但失败的经验和教训可能对我们更有启发价值：
, H6 {& h+ f7 c3 K& p5 H　　通过他们，我们能看到通往成功之路上的陷阱；
5 W4 F! t. g# A7 J% y　　通过他们，我们能够明白哪些是厂商的虚假宣传和谎言；
; C& g3 v, E8 v, |, Y9 v　　通过他们，我们能够知道什么样的路是走不通的……
　　笔者试图总结知识管理实施不成功的集中原因，希望能够给中国各类组织的知识管理实施一些启发。另外，个人认为，知识管理的成功虽非易事，但并不是没有道理可循，只要采用正确的方法论和持续的努力，知识管理也很容易给组织带来看得见、摸得着的收益。
' _5 E/ n; x$ U4 Q! w　　知识管理实施的几种死法
4 y1 W. w' p  _  X1 n* h! P7 _8 J　　1、没有正确的知识管理规划和预期
　　有不少企业在开始实施知识管理的时候，没有对知识管理进行规划，人们心中也没有对知识管理的实施效果有一个预期。这样的知识管理实施无论如何无法取得效果，因为没有效果的标准。
　　没有规划，也就不知道该做什么和不该做什么，该先做什么和后做什么，或者眉毛胡子一把抓，搞一场轰轰烈烈的运动，或者想起什么做什么，最后“激情”过了之后就偃旗息鼓。头脑清醒点的，会说知识管理不好做，头脑不清醒的，会说类似于“戒烟还不简单啊，我戒了好几百次了”的“知识管理，我们已经实施过!”。

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　2、组织内部没有对知识管理的正确认知
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　　一个朋友说，他们老板上了个EMBA知道了知识管理，回来就在企业里张罗。然后企业里开发了一套所谓的知识管理系统，开发出来没有人用，最后老板忘了这个事情，并归咎为负责的那个人工作不力。
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# h) o, X; `5 w3 M8 D0 i　　如果企业要做知识管理，老板们光说知识管理好还不够。我们整天挂在嘴边的话是“一把手工程”，但一把手支持的前提是他要对知识管理的预期明确，对需要付出的资源和努力形成概念，不能是叶公好龙。否则真的项目开展起来，老板发现需要做这么多的工作，需要付出这么多资源和努力，这么麻烦就会打退堂鼓。企业里的中层、基层员工同样存在这个问题，如果你不能让他们理解和明白知识管理会给他带来什么，需要他们付出那些努力和获得到那些收获，他们为什么要去参与，如果没有他们的参与，你能做成什么工作？
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　　在知识管理的实施初期，企业的管理者和员工必须能够形成正确的认知，否则项目很难有成功的可能性。正确的认知来自于内外部的培训、研讨会等形式。
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2 ^% h5 z  w/ `0 B# I. `　　3、没有人负责或者选错了人
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# i; m0 `# n, R; z. ?9 F5 j　　组织实施知识管理，必须要有专人负责。管理的基本原则也是任何管理工作必须分配到人，否则他不可能自动的去完成。现在国内实施知识管理的企业中，仍然有许多企业里没有一个人来明确的负责。
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$ A8 E/ O% r! d3 Z7 @6 k) S　　另一个问题则是，选对正确的人和团队来负责知识管理。知识管理涉及到组织的方方面面，是一个需要具有高度“政治”技巧的工作，所以其负责人必须对企业了解、对业务了解、对各个部门了解，还要有影响力和鼓动性。笔者了解到，有一家集团型企业的知识管理实施，负责人是一个刚刚硕士毕业的小伙子，对于这种让人哭笑不得的安排，除了祈祷外，我们就只能盼望这个小伙子是个“天才”。
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7 a* \3 m, @8 C( w' F7 u0 i　4、被软件和咨询厂商“劫持”

) S% k' J/ _; k( h' k　　据说“guanxi”(汉语拼音：关系)是国外的人研究中国时最注意的词之一。在中国，谁都离不开关系，合适的关系能够促进发展。在知识管理实施中，许多大中型的企业都会选择咨询厂商、系统提供商，等等，有不少知识管理实施的企业由于经验和知识的极度缺乏。在知识管理问题上的信息不对称，造成被软件和咨询的厂商“忽悠”。最可怕的是，这些厂商在项目还没有开始的时候，就会帮用户大造舆论，然后将负责或决策知识管理项目的人拉到自己的阵营中，“劫持”企业的知识管理人员。

) q- X& H' v0 l' T! z- D* b　　笔者我知道这样一个案例，厂商的人员将企业内知识管理项目上的决策者、知识管理经理等“搞定”，项目还没有做就开始大肆宣传，邀请这些人出来介绍经验，在媒体上鼓吹，等等。到最后，当这些人发现他们所做的工作根本不是那么回事的时候，也没法说什么，因为已经四处介绍经验了，如果作的不好只能自作自受，打掉牙也得往肚里咽，即便自己知道这个事情做得很不满意，但也得热热闹闹的开项目验收会、庆功会。

　　5、额外的工作和“与我无关”

　　笔者曾经与一家对外宣传热火朝天的“知识管理标杆企业”的部门经理交流，问他们公司的知识管理状况，对方一头雾水回答说：“不知道啊，我们在做这个嘛？”
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  B/ k$ B/ X  l$ A9 ?　　有不少企业的知识管理做成了孤家寡人，除了老板和知识管理部门的几个人以外，所有的员工都感觉这个东西“与我无关”，或者如同上面那位仁兄一样，根本不知道还有“知识管理”这档子事。
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* a4 C2 f: n. O: c! Q　　也有一些企业把知识管理做成了员工的“额外工作”，或者寄希望于“雷锋”型的员工站出来共享自己的信息和知识，或者强制要求每个部门多长时间应该奉献多少内容，等等。这样的结果只能是增强员工对知识管理的“憎恶”：在压力大的时候人们制造垃圾，在压力小的时候没有人参与。咨询顾问和销售人员在销售的时候都会告诉用户，他们会帮用户将知识管理活动与企业业务活动进行很好的结合，但由于利益的关系，大部分都草草了事，没有对组织的流程和业务进行深入分析，这样的结合根本不可能落地。还有就是将别的公司的制度拿过来改成自己公司的名字，根本不考虑不同组织的现状和情况，这样的制度根本不可能被执行，还不如没有的好。
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　　6、糟糕的知识管理软件和系统

　　在知识管理中心发布的《如何选择知识管理系统》报告中将知识管理的作用描述为：好的知识管理系统并不能保证知识管理实施的成功，但糟糕的知识管理软件和系统绝对会成为知识管理实施成功的障碍。

, u8 |4 P  o6 ?$ V, l　　笔者见过很多家连什么是知识管理都搞不清楚的企业所开发出来的知识管理软件、知识管理系统。买了这样的软件和系统，能不失败？许多人在选择知识管理软件和系统的时候，由于对知识管理的理解还不够深入，对自身企业的需求尚未理清，与软件和系统厂商存在着严重的信息不对称，在选择的时候基本上没有自主权和明确的要求。这个时候，被厂商一“忽悠”很容易就被“套”进去，等上线以后才发现，系统远没有他们的顾问和销售说的好，可用性和易用性差，无法满足功能需求，等等。这个时候可能已经回天无力，如果正好被顾问和厂商“劫持”，那就只能自认倒霉了。

) r3 @8 n7 ]. E　　总结

+ _% d+ y2 f6 a! u$ Q/ e! D　　以上，我们简单罗列了知识管理实施中导致失败的几个比较集中的因素。企业里做知识管理的员工必须有清楚明确的认识，知识管理的成功实施主要依靠于组织本身的努力，无论是顾问公司还是软件厂商的协助，都是在明确自身需求的基础上去有效的实施。所以组织本身必须对知识管理拥有正确、全面的认知(这种认知需要独立、权威的知识管理培训和研讨来达成)，然后在这个基础上制定科学、符合知识管理理念和企业实际的规范，在这个基础上再去按部就班的进行实施工作，才可能取得较好的效果。