如何构建一支优秀而稳定的人才队伍？

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众所周知，企业的竞争归根结底就是人才的竞争。拥有一批优秀而稳定的各类人才，企业才能谈及可持续性发展。经常听到一些企业感慨缺乏千里马，而一些人才抱怨没有伯乐。这种现象很多人以为只有中小企业才会遇到，其实我们在互联网上可以经常看到行业内甚至顶尖的企业被曝光被斥责的话语。比如国内某著名IT企业在人才网站长期招聘，而且其中很多是相同的岗位。有一位网友发现并评论这种现象说，这样的公司不是超级垃圾公司就是存在用招聘做广告嫌疑。如果正面理解这家企业招聘的行为，那么他们人力资源方面肯定出现问题，不是吸收人才环节就是留住人才环节出现了严重问题，或者对人才要求过于苛刻甚至十全十美无法招募到理想人才，或者不懂得留住人才，造成人才来了就走，人才流失率很大。 　　不言而喻，企业内部的人力资源部门对于人才来说，是企业的重要形象窗口，因为它是企业经营管理水平的集中体现。因此，如何吸引、甄选、培养、使用、激励人才成为企业拥有一支优秀而稳定的人才队伍至关重要的工作事项。尽管人力资源部门扮演着举足轻重的角色，但是我们知道企业经营管理是一项系统工程，如果没有企业高层管理者的统筹指导、过程监控和考核管理，人力资源部门发挥的作用非常局限，甚至由于工作上的自以为是给企业带来的伤害都在不知不觉之中发生。下面我仅从人力资源部门操作实务的角度来系统阐述发展中的企业如何拥有一支优秀的人才队伍。
- T$ z7 K  b8 d9 w  Z　　吸引人才
* K! T4 G$ C5 f) G  R, _/ M　　首先，招聘信息的编写。它决定企业是否能够有效地吸引到目标人才的注意和关注。人力资源部门要结合其他用人部门以及管理层的人才需求进行组织编写，包括企业简介、企业文化、企业远景规划、需求岗位称谓、需求数量、岗位基本要求、岗位职责、工作地点、薪资福利等相关信息。招聘信息不能词藻华而不实，过于夸张，比如本来一个中小企业却描述成要成为世界500强的企业，本来待遇一般却描述成极具诱惑力的高薪高福利等等。还有一些企业招聘信息的内容不全面，甚至描述简略粗糙，诸如企业简介了了数笔，没有什么企业发展远景描述等等。而在对招聘对象所需要的岗位基本要求以及岗位职责这方面，经常会出现两方面问题，即不是描述含糊不清就是繁杂苛求。这些都直接导致企业无法吸引到真正的潜在人才的关注，甚至不能激发他们投递简历。
　　其次，招聘方式的选择。企业规范的对外招聘方式不外乎人才市场、专门招聘会、报纸、网站等。区域性人才市场最突出的优点就是招聘成本不高而且最直效，但是根据笔者多年观察，中高级专业人才去人才市场求职不占很大比例，所以一般适合招聘中低级岗位人才，尤其是驻地人才，毕竟全国性人才市场在国内还无法形成规模。企业自行组织的专门招聘会适合招揽即将毕业的大中专院校学生，或者采取巡回式招聘会在全国招揽各级人才，缺点就是招聘成本很高。企业采取在当地的优势报纸刊登招聘广告，难免有地域的局限，但是可以满足即时性需求。网站是企业对外招聘最有效最通用的形式，优势在于在于信息量大而且发布便捷。除了公司自身网站外，区域性人才网站、全国性人才网站都可以采用。区域性人才网站可以满足公司所在地人才的招揽，但是还是具有一定的局限性，比如中高级人才的搜索范围相对狭窄。对于中高级人才的招揽，企业可以通过诸如前程无忧、智联招聘、中华英才网等全国性人才网站，此外，还可以通过猎头公司等进行寻找。企业人力资源部门应该根据具体的人才需求状况进行策略性组合选择。
/ P- Y+ s% _0 l( _4 _　　第三，招聘信息的发布。在人才市场，由于客观条件限制，招聘信息不可能十分全面。但是可以采取喷绘或者印刷等方式来发布现场招聘信息，可以很好地体现用人企业的形象和实力。对于报纸招聘广告，我们不可能要求企业招聘的版式版面都是都非常突出醒目和标新立异，但是也要适合企业规模实力以及企业文化特色。比如，有一些企业其实在行业内比较有名，发展前景也很不错，可是招聘信息发布却在报纸的不太起眼的版面，而且过于袖珍，结果根本无法吸引到更多的目标人才。企业采取网站对外发布招聘信息，就需要对潜在人才传递出丰富的信息量，尤其在展示企业实力和发展前景方面，千万不要想当然以为别人都了解自己的企业。此外，非常必要的就是标明招聘有效时间，避免其他潜在人才不必要投递。

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甄选人才
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　　首先，人才简历的筛选。面对大量人才应聘简历的涌来，人力资源部门应该和其他用人部门分工明确、集中时间、集中人力进行简历的评估和筛选，而且对于简历的筛选要有一定标准和依据。人力资源部门应该查看应聘简历以及任职资格的有效性，而具体用人部门甄别应聘人才的资历和素质的附和性。一些企业的人力资源部门招聘工作缺乏效率、办事拖沓散漫造成很多真正的人才望而却步，甚至抱憾而去。比如，应聘人才简历发出半个月才给予回复，可是他们早已有所归属。还有一些人力资源部门女性职员仅凭感性认识，将那些自己看不顺眼的简历给予淘汰。这些都会给企业造成的人力、物力、财力等资源浪费，是值得每一位企业管理者重视的。所以，企业管理者需要参与简历筛选过程，要求人力资源部门将初步筛选的电子简历打印出来以供抽查审阅，甚至可以将关键岗位的人才简历全部审察。
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: r5 I1 @1 f  \+ o　　其次，人才面试的安排。除了书面简历的初步筛选外，面对面的沟通审察是非常必要的。对意向人才发送电话、短信或者E-mail等形式的面试通知要及时到位，一般不要超过简历发送后的3～4天为宜。除了人力资源部门和具体用人部门甚至公司管理者联合面试，还可以进行笔试或者其他职业素质类测评。后者更多是为了弥补由于主观面试时对人才认识不到位而造成错位评估。一些企业经常在面试过程中草草而过，后期却发现人才并非真才实料，这样就是因为没有很好地在面试环节把控人才的输入。所以，多方位的测评对于锁定企业需要的真正人才很有帮助。

' }8 b6 N. ?7 O- J$ [0 Z% ^6 I! `　　第三，筛选人才的原则。无论面试复试方式如何，我们必须明确一个选人原则，即最适合企业发展的人才才是企业真正最需要的人才，而不是最优秀的人才。有些企业在面试过程中过分强调任职资格或者资历，忽略人才内在发展潜质，这样很容易失去一个优秀的人才。有一个现实成功案例：深圳鹏城海国际货运代理公司招聘业务人员。当时人力资源部门在招聘过程中主要看个人发展潜质，结果一个当初学历并不是很高，也没有任何行业从业经验的人才脱颖而出，成为公司业绩最突出，客户质量最好，并且成为第一个出国到美国、加拿大等开发FOB客户的员工。这位人才不仅为自己也为公司带来持续不断的经济效益，成为公司中流砥柱。
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4 Y- Y% {9 S9 Y　　培养人才
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　　首先，培训课程的实施。没有任何人才是尽善尽美的，进入企业以后都需要进一步的培养和塑造，目的在于提升工作技能，提升整体素质。针对不同岗位不同级别的员工开展实施有针对性的递进式培训课程。一些企业的人力资源部在组织培训过程中流于形式或培训目的不明确，只是为了培训而培训，都是对企业的长远发展缺乏责任。此外，企业培训应该着手建立一支内部培训讲师队伍，这样才能更有针对性的解决和疏导企业面临的实际问题，而外部培训的必要在于倾向于理念、思路、方法的培育。只有企业各级员工整体素质技能等同或超过竞争对手同岗位员工的水准才有可能在激烈的相互竞争中立于不败之地。
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( R2 X( u  A( |# g. m　　其次，工作述职的交流。在一个企业内部，各部门或岗位的定期工作述职是一种从实践中来到实践中去的开放式学习形式。在工作述职过程中，每一个参与员工都要从企业现实状况出发，交流成功经验、总结失误教训、研讨出现问题、梳理工作方法。工作述职所具有的互动性、开放性、针对性和压力性是培训活动根本无法完全替代的，所以人力资源部应致力于建立定期的工作述职制度，整理出会议记录和发言备份，这样有利于培养内部各级员工的全局观、整体意识和系统思考能力。值得注意的是，我们要避免在工作述职会议上，只有个人发言没有互动交流这样流于形式没有实效的作法。
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　　第三，绩效评估的访谈。绩效评估的最终目的并不在于优褒差贬，而在于持续不断地提升整个团队中每一个员工的良好的工作状态。对那些绩效不佳的人才，贬惩淘汰只是一种手段，评估不单是检查过去，重点是发展未来，人力资源部门应该要本着治病救人的原则，从培养人才的出发点来开展绩效考评工作。客观地说，一个人才的绩效考评差是多方面原因造成的，比如个人能力有所不足、工作心态有问题、工作方法不正确、上级主管有偏见等等。如果一味唯结果论，就会造成人才内心不服、萌发去意。所以，人力资源部门对于那些绩效考评差的人才，有必要单独或联合用人部门主管进行面对面的访谈，探究绩效差的根本原因，尽可能采取补救措施，或调整岗位或加强培训或疏解心态等弥补和改善其在工作表现中的不足。

　　使用人才
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* a8 z% ?  n0 j( I/ m$ M$ n　　首先，企业文化的建设。人力资源部门要致力于营造一个公平、公正、公开的企业文化氛围，在企业内部构建每一个人才施展自己特长、发挥自己优势的平台，时刻强调团队的整体协同而不是过分宣传个人的明星英雄。信任每一个人才并充分授权，但是授权要受控，没有过程的监督和把控，就会出现各种各样的隐患和危机。值得注意的一点就是，强调过程监控并不是在每一个工作细节都无微不至的插手过问。相信每一个人才所具备的才能和潜质，但是相马要赛马，要建立能者上、劣者下的内部竞争机制，一改往日整个团队乏味和沉闷的气氛。但是如果采取刚性、恶性的末尾淘汰机制就是过犹不及的作法。
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8 B* p/ H4 \8 R$ d: w　　其次，以人为本的管理。企业内部每一个人才和兄弟姐妹亲戚朋友一样，首先是一个社会人，需要得到人性化的关心、关怀、关爱，需要工作和生活的双重满足。一些企业总是拿敬业、奉献、牺牲之类冠冕堂皇的字眼来迫使员工无休止地加班加点，占用员工本应有的合理的休息权和私人时间却没有相应的酬劳，这种缺乏人性、企业自私自利思想作祟、把人才当作机器使用的冰冷工作氛围是无法赢得每一个人才的心，人才流失率高自然在所难免。人力资源部门应该从工作主动性、规范性出发宣导高效率、高质量的工作表现。以人为本的管理源自尊重人才的内部服务意识，那些内部员工满意度高的企业都会在上市场实现很高的客户满意度。

- n; E) T& ~9 p7 f+ U- P' M2 k8 |　　第三，内部申诉的建立。据一些专家分析评论，在中国这样的国家，3个人以上组织就会有政治。即使是在市场竞争环境下的一些企业，官本位思想依然存在，官大一级吓死人，所以不公平、不公正、不公开的事情时常发生。人才需要一个通道来抒发不满情绪、揭露暗箱操作，这个机构在企业应该是人力资源部门。人力资源部门应该建立内部申诉这样的平台用以内部舆论监督，促使内部各级人员人人保持客观、公正、规范的行事风格。但是所有这一切都是建立在客观事实和证据的基础之上，明察道听途说、捕风捉影、诬陷诽谤等不良现象和做法。内部申诉的成功关键在于及时、有效的响应和回复。

　　激励人才
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/ U6 _) M/ c( u) S　　首先，薪资体系的拟制。薪资水平的高低也代表一个企业总体经营质量的好坏，这是人才普遍关注的内容之一。一些企业的管理者总是把人才当作廉价可替代的工具，薪资体现缺乏合理性和规范性，基本由自己主观决定，这就缺乏公允，无法起到激发良好工作状态的作用。人力资源部应该根据行业薪资水平以及具体岗位分析拟制立体阶梯型薪资体系，即有纵向不同级别也有横向不同等别。比如：市场部经理的工资，根据个人实际状况开始是3 级4等，而后由于工作绩效优良提升至3级5等，也会由于工作绩效不佳降低为3级3等。薪资变化一定要随着阶段性的绩效考核结果挂钩，既不是一成不变也不是随时变化。当然，还可以根据企业经营状况的好坏进行整体性调整。
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　　其次，奖惩制度的实施。只有奖罚分明，才会令行禁止，这个道理相信每一个人都知道。但是一些企业的奖惩制度很粗略，由企业管理者随机指使，缺乏说服力；还有一些企业奖惩制度不过一纸空文，从来没有贯彻执行，形同虚设；更有一些企业善罚吝奖，造成人人自危，人心惶惶。这都会造成企业内部缺乏规矩。奖惩制度应该是一种以开发激励人才潜能为中心的科学模式，实施到位就能够很好地激励员工规范、高效地完成工作目标，让那些碌碌无为、滥竽充数、胡乱作为的员工无驻脚之地。人力资源部门可以根据人才具体的工作表现及时采取奖惩措施，尤其是奖励优秀者来起到示范激励的作用，比如奖赏（奖金、礼品、分红等）和鼓励（公开表扬、嘉奖、上榜等）。
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) _# j  U- `6 E9 [6 G. Z6 N　　第三，晋升通道的构建。人才通过自身优秀的工作表现发展到一定阶段就需要得到职位的晋升。一些企业，尤其是民营家族企业很多关键岗位都是亲信裙带，外来人才的晋升遇到玻璃天花板，给他们造成发展前景黯淡的印象，难免流失它处寻求高就。人力资源部门应该及时根据人才工作表现和绩效考评等综合考量，给企业管理者提出意见和建议，使得真正优秀的人才获得相应的晋升。此外，还要根据每个人职业生涯规划构建不同的企业内部晋升通道，比如管理序列、销售序列、技术序列等，使得人才得以稳定持续地为企业服务。
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6 W' M' g9 Y0 N  i　　在一个企业，尤其是中国本土企业，人力资源部门职能能够得到充分发挥，并认真细致地执行到位，一支优秀而稳定的人才队伍才能够循序渐进的构建完成，这样才会为企业的持续、稳健发展奠定必要的基础，企业才可能实现成为后起之秀或基业常青或追求卓越的梦想！