中国企业e-HR应用的12个关键问题

风随心动

1．e-HR到底是个什么东西？
+ O% u# u5 H+ a( U# [( l8 G7 L' V　　这两年，e-HR的概念逐渐风行，可你真要问问“什么是e-HR”，却很少有人能够说清楚究竟什么是e-HR，一部分厂商认为自己的系统具备“自助服务”的功能或者部分模块是B/S（浏览器/服务器）架构就是“e-HR”。而也有不少企业里的HR从业者，只管自己能够用到系统来处理工作，不管它到底叫什么。当你问到他，他会说：“我不知道什么叫e-HR，但我们在用一个系统工作。”
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  我一直很执著地拿这个概念与许多人进行交流，却得不到一个满意的答案，还有人干脆跟我讲，“你干嘛老琢磨这个概念，太虚。”

3 v6 _) }/ @5 V- ^6 p  n  但我却认为，这个概念是旗帜，是灯塔，是中国人力资源管理信息化的方向，既然这 么重要，一定得把它的来龙去脉弄清楚。
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HRIS和HRMS

( z" ~1 r: X( e1 W; |% n4 p: G% B% _从国际上来看，在20世纪70年代末到80年代初，基于DOS的单机版软件开始用于人事管理和人力资源管理；进入20世纪90年代，随着网络技术的发展，C/S和B/S架构的网络化的人力资源管理系统相继诞生并得到了充分的应用。在一开始，关于人力资源管理软件，人们称之为“HRIS”（Human Resource Information
System），这一阶段的软件，着重于对人力资源信息的采集、维护等功能，主要表现在软件中的模块大多是人事信息管理模块、考勤模块、薪资计算模块、福利管理模块等；随着人力资源管理的逐渐深入和“人力资本管理”的提出，企业对人力资源管理系统的要求不仅局限于信息的采集、更新和维护，而是要进一步对这些数据进行挖掘，依靠各类模型和工具，提供优化的管理流程、智能的分析、战略的决策参考等，于是“HRMS”（Human Resource Management System）的称呼随之出现，软件中增加了许多全新的模块，比如培训模块、绩效管理模块、门户、招聘模块等。目前，对人力资源管理软件称呼较多的就是“HRMS”，世界三大管理软件供应商都称自己的人力资源管理类软件为“HRMS”；世界知名的市场研究公司Gartner也称这类软件为“HRMS”。
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. }2 I' }) ]3 g8 Z  ve-HR时代到来
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5 X4 V/ O' K- y, M& j2 n) g然而，新经济的到来注定要改变人们旧有的一切，作为电子商务技术在人力资源管理领域的应用，一个试图要取代HRMS而成为人力资源领域内最热门的词汇之一的“e-HR”——有人写成“eHR”——得以诞生。IBM公司也把自己推出的人力资源管理类系统，称之为“IBM e-HR”；人力资源管理领域最知名也是最大的几个咨询公司，比如 HayGroup、WatsonWyatt、Hewitt、Towers Perrin、Mercer等都将信息技术进入人力资源管理后的时代称之为“e-HR”时代，他们相继推出了“e-HR”服务。
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那么，到底什么是“e-HR”？为什么它代表了人力资源管理信息化的未来趋势？
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! j+ B( c- ?% V; }- |简单来说，“e-HR”就是指电子化的人力资源管理，任何利用或引进了各种IT手段的人力资源管理活动都可称之为“e-HR”。但是，随着互联网的发展、电子商务理念与实践的发展，我们目前所说的“e-HR”已经是一个赋予了崭新意义的概念，是一种包含了“电子商务”、“互联网”、“人力资源业务流程优化（BPR）”、“以客户为导向”、“全面人力资源管理”等核心思想在内的新型人力资源管理模式；它利用各种IT手段和技术，比如互联网、呼叫中心、考勤机、多媒体、各种终端设备等；它必须包括一些核心的人力资源管理业务功能，比如招聘、薪酬管理、培训（或者说在线学习）、绩效管理等；它的使用者，除了一般的HR从业者外，普通员工、经理及总裁都将与e-HR的基础平台发生相应权限的互动关系。综合来讲，e-HR是一种全新的人力资源管理模式，它代表了人力资源管理的未来发展方向。
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　　从人力资源管理电子商务的角度来讲，e-HR既包括B2C（“Business to Consumer”，这里的“Consumer”是指“Employee”，于是演变成“B2E”，是指在企业人力资源管理与开发活动中，视各级员工为该活动的“客户”，通过双方的网上互动完成相关事务的处理或者说交易，员工类似“客户”一样从网上获得人力资源部门提供的“产品”和“服务”），还包括B2B（“Business to Business”，指企业人力资源业务从外部服务商，比如咨询公司、招聘网站、e-learning服务商等在线“采购”各类人力资源管理服务），甚至还要包括B2G（“Business to Government”，即人力资源管理活动中的有关与政府劳动人事部门发生业务往来的事务处理，由原来的书面、人工往来，转移到网上处理，比如保险、劳动合同审查等）。

e-HR与HRIS、HRMS

' X+ ~5 m6 K! ]进一步讲，HRIS、HRMS与e-HR有什么关系？表面看来，好像HRMS之后的阶段是e-HR；也有些人认为人力资源管理信息化的发展历程是按照HRIS、HRMS、e-HR、ASP的方向发展。上述这些看法具有片面性，他们并没有弄清楚四者之间的关系。如上分析，HRIS与HRMS的关系已经清楚：而ASP只是人力资源管理信息系统利用的形式之一，是e-HR的表现形式之一。
3 Q' l5 d7 K* C- o　　按照“e-HR”的上述定义，作为一种新型的人力资源管理模式，HRIS、HRMS只是“e-HR”实现和得以运行的软件平台之一，e-learning、e-recruiting、呼叫中心等同样是“e-HR”运行的软件和信息平台。这些平台的集成以门户的形式表现出来，再加上外部服务商构成的电子商务网络，比如在线招聘、在线薪资、在线学习等，一种适应以网络化、知识化、全球化为特征的人力资源管理模式就是e-HR。世界最好的人力资源管理系统提供商PeopleSoft就把自己的人力资源类产品分为HRMS、Workforce　Analytic、ELS(Enterprise Learn ing Solution)等。
　　综合来讲，相对于HRIS和HRMS，e-HR是一种综合解决方案。

风随心动

2．为什么要脱离ERP，而单独谈论e-HR？

: S$ u# S8 ]. \, E% ?　　这个问题一直困绕着ERP供应商和ERP用户。

2 a; X* P; L9 ]% C5 T　　在ERP供应商看来，人力资源相关模块只是ERP中的一个非主流模块，相对于财务、进销存、生产制造等模块，投入的人力和财力都非常有限，所以，人力资源模块下的许多功能组件的功能细致程度及灵活性，相比于专业的大型人力资源管理系统，差距很大。除了世界三大管理软件巨头PeopleSoft、SAP和Oracle在HR方面投入巨大外，其他ERP厂商都泛泛可陈。而国内ERP厂商，比如用友、金蝶、新中大等，在HR模块的投入方面，也是犹豫不决，因为一方面，ERP中核心的业务模块的竞争是最为关键的竞争，他们实在没有过多精力投入在HR方面，另一方面，就算投入了，相对于中国这样一个人事劳资管理、人力资源管理及人力资本管理并存的混乱需求水平，他们的投入难以在短时间内获得回报，所以他们对HR产品的投入非常短见，这就决定了短期内国内ERP厂商的HR系统难以得到长足的进步和扩展。
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% |/ K( i" G7 N+ ~　　而从ERP用户看来，两种势力在打架。一方是企业的信息化主管部门，另一方是人力资源管理部门。信息化部门认为，ERP里的人力资源管理模块已经足够使用，尽管他们甚至不打算选购ERP中的HR模块，或者把HR上线计划安排在整个项目进展中的最后一项；而HR部门却感到ERP 中的其他业务模块是与业务系统紧密相关的，流程再造和实施上线非常复杂，而HR系统却可以在那个“复杂的工程”之外渐进式的进行，而且ERP里的HR模块根本无法满足很多细节的需要。
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( y. {5 c& \3 ~( m' I　　于是，一场围绕“是否脱离ERP，单独发展e-HR”的争论不断展开。为什么会这样？
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; Q8 m2 _+ s3 d7 h3 \& z, C　　要回答这个问题，还得回顾ERP的发展历史和e-HR产生的推动力。

　　在美国20世纪80年代，MRP (Manufacturing Requirements Planning—生产需求计划系统)兴盛起来，当时MRP的重点，是要将生产企业繁琐的生产需求计算自动化起来。以前可能要好几星期才可计算好的生产需求，有了MRP以后，三两天就算出来了。这时，工资计算或考勤管理，也都可以迅速计算出来，而不管是计件或计时。

随着MRPII (Manufacturing Resources Planning — 生产资源计划系统) 的出现，企业管理信息系统又迎来了一个新的突破。它在生产管理之外，把企业的其他许多不同功能，例如财务、生产管理、员工管理和销售物流的系统进行运作和资料整合，从而成为一套更全面的企业管理系统。进一步地，随着这些整合功能的不断扩展和分析报表技术的日渐成熟，更多的非生产性企业开始应用类似的系统，这也是ERP出现的时候。
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6 ~7 p4 l3 B. x　　但是 e-HR又是另一回事。
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, I; \! Q9 e% J. j* l: `6 G- w; t　　从MRP、 MRP-II 到 ERP 都有人力资源管理的功能。但是，有这些功能并不等于可以做到 e-HR 。在MRP、MRP-II 或 ERP的系统环境里，员工和系统的关系都不是很密切的。这些系统只可支持一般的工资计算或个人信息管理。员工能接触到系统的层面也多限于一张工资单或三两个报表，这个跟 e-HR 距离还很远。所以，PeopleSoft北亚区HCM产品策略总监李俊濠认为， e-HR 早就应该抽出来谈。为什么？

　　e-HR的推动有两个主要的原动力，第一是互联网技术的发展，把以前相对封闭的系统，通过互联网浏览器和严密的安全技术把人力资源管理功能开放到每一个员工那里。第二是企业对人力资源管理的观念产生了重大的变化，人力资源管理要从事务性的角色转变到战略性的合作伙伴角色。ERP是主要用来管理存货和生产物料之类的一些有形资产。对于很多企业来说，这些固定资产只占成本15%~30%左右。但工资支出往往就超出成本一半以上。另外，企业的价值就等于有形资产和人才资产之和，对于一些知识型企业来讲，人才资产的管理就是最主要的资产的管理，所以就显得无比重要。

　　从另一个角度来讲，“发明”和推动ERP、CRM等发展的是Gartner等咨询机构，他们一直关注的是HRMS，在他们看来没有必要再造一个新词叫e-HR，而发明和推广e-HR的则是人力资源行业的咨询公司，WatsonWyatt首先正式提出e-HR的概念，并把“eHR”注册为自己的商标，Hewitt提出HRe和B2E，德勤则称为NetHR，不管他们叫什么，是他们在与Gartner等机构标新立异，是他们在自己的客户中为e-HR摇旗呐喊。

3．e-HR在企业管理信息化全景图中的地位是否重要？
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　　在大部分老板看来，这个问题的答案是不重要。e-HR在什么企业中重要？e-HR在那些脱离了粗放经营而向管理要效益发展阶段的企业里，在那些市场化经营程度高的企业里，在那些以人力资源为主要资产的行业里，还是在那些有钱而重视人才的企业里。
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* V& ^5 ~2 F- z  F& {) X# r" J　　然而，无论你的企业是否在以上所列的企业类别里，你首先得承认，相对于企业前端的管理需要，HR的确是属于后端管理系统；但你并不能因为这一点，而延后或者忽略e-HR的引进，你应该积极主动争取，哪怕是从一般事务管理的e化开始都可以。

4．不同企业e-HR发展的策略有什么不一样？

　　e-HR对于HR从业者的一个挑战是：e-HR是一个综合的项目，它需要IT技术背景、项目管理技能、人力资源管理技能等综合性的能力；它还横跨人力资源部、财务部、IT 部等多个部门；另外，在中国市场，企业的人力资源管理水平参差不齐，各个企业的需求层次不一样，每个企业的发展深度也不一样。
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　　但不管怎么样，e-HR的发展过程，有一套严谨的发展模型可供遵循，有一条经过验证而行之有效的发展路线。
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　　即便如此，不同的企业还是有不同的策略。就行业来看，生产制造型企业更关注工资、考勤、时间管理（排班、轮班等）及能力管理等，而金融服务行业则更关注绩效管理等，再深考虑一些，由于前者不是每个员工都有电脑，而只能通过自助服务终端或呼叫中心提供服务。
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, s0 V2 N" y5 [+ @　　就企业性质来看，外企在全球统一的管理体系下，只考虑工作效率的提高等，因此他们在发展e-HR上是效率提高型，需要尽快用上系统，而国内企业或者说是国有集团企业，更多考虑管理模式的变革，考虑系统的安全与风险，有时候还要配合一些所谓的“政绩工程”等。
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　　就企业发展规模或者阶段而言，发展中企业可以采取渐进式的解决方案，即分模块、分步骤逐步采购和上线系统；而定型或者集团企业适合采用完整的解决方案，即从某个厂商处采购一个大型的系统，当然一个集团的企业如果是从头开始系统构建，也可以从使用某一职能模块入手，或者选择集成的解决方案，即从不同的厂商那里采购不同的职能模块，而这些模块分别是不同厂商最优秀的模块。

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　　我们经常会听说某某公司在针对e-HR进行招标，接着听说是与一家公司签订合同，然而没过几个月，就传来项目失败的消息。项目失败的原因很多，但针对目前很多家企业，特别是国有企业搞招标的情况来看，失败者较多。原因有很多，比较典型的就是选型程序有问题，通常是“不懂系统的人在选系统，不用系统的人在定标准”。

　　针对选型，总是会有这样的误解：集团企业的需求就是高端产品需求，中小企业的需求就是低端需求。判断高端应用与低端应用的关键点在于，看它应用需求的深度与广度，而不是看企业的规模大小，看预算的多少。

6 Z% p5 _( r; q4 T　　关于选型，目前还有一个误区就是找系统集成商或者咨询公司提供选型服务。由于e-HR在国内的发展时间不长，国内大部分的系统集成商都没有这方面的实际经验和专业能力，系统集成商只是在技术和系统集成方面具有特长，当客户委托一个系统集成商进行选型时，他们就有可能从e-HR供应商那里拿到一部分“分成”。这样，项目预算到e-HR供应商那里的时候，已经少了很多，本来e-HR供应商在投标时就有一轮降价行为，这一次再分给系统集成商一笔，e-HR供应商的积极性与投入程度可能就会大打折扣。最后，最吃亏的就是客户。

* q% |1 R/ A4 `4 h1 a　　有很多企业认为，做完管理咨询，为了能够落实和巩固管理咨询的成果，就马上请这家咨询公司代为进行e-HR的选型，上马e-HR。但事实上，首先，国内的大部分咨询公司对e-HR知之甚少，或者不具备e-HR项目管理的经验和能力，另一方面，他们会过度考察功能和管理思想，而忽视技术和可用性；其次，管理咨询的成果是否能够被客户顺利运作，或者沉淀成为该客户的实际操作流程，还有待验证，匆忙把这套并不成熟的流程配置到系统里，将会带来更大的损失。

0 I! |0 Q# c! {# m1 S6．如何确定e-HR的引进时机？
　　在中国，很多企业都会存在“跟风”的行为，ERP、CRM是这样，e-HR同样是这样。从2000年开始，随着人力资源管理软件的逐渐升温，一拨一拨的企业开始着手应用e-HR，到今年算是最高潮。然而，我们看到，很多企业不考虑自己的实际情况，匆匆上马，但很快就发现自己错了，或者项目处于失败的状态。为什么会这样？
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　　引进e-HR的确需要一个基础。如何判断这个基础已达到可以上e-HR的地步？这就需要e-HR评估，评估企业的人力资源管理现状、网络技术环境、员工的信息化应用能力、人力资源管理关键的成功因素、HR人员的e-HR知识和能力等。根据这样的评估结果，可以确定目前是否是引进e-HR的恰当时机，也可以根据这样的评估绘出所在组织的e-HR蓝图。
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) i; k% z0 E% P/ C0 [　　管理咨询完成以后是否是e-HR的引进时机，笔者的看法如问题5所回答的那样，需要一个综合的判断。有时可能是，有时就不是，或者局部是，即有些管理职能方面咨询的结果与原来的流程没有大的改变，只是更加规范或者流程化，操作和执行起来不会存在什么问题。
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　　有时，企业会遇到改制的机会，进而启动一种新的管理模式，这时也许是e-HR引进的好时机，只不过，你需要判断的是这种改制是过渡式的、渐进式的，或者暂时是终极式的。不同的模式，决定了不同的e-HR发展路线和策略，也决定了不同的成本与收益模型。