杰克·韦尔奇：选人和用人是一门艺术

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不久前，美国前通用集团CEO杰克·韦尔奇出现在中国大饭店的多功能宴会厅。伴随着长时间的掌声，韦尔奇缓步上台、落座，脸上露出和蔼的笑容。在约三个小时的高峰对话中，韦尔奇多次深有感触地谈到人才对于企业发展的重要性。那么，在韦尔奇的眼里，到底什么样的人才算是人才？企业依据什么标准才能找到人才呢？
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     好的公司
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: g7 |& ]1 W! ^8 {+ f$ a4 ~     需要好的员工
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6 D# ]3 \; a5 Z- A5 I; l     我们经常这样说，一个好的公司要有好的技术，好的客户，但是韦尔奇始终坚持最为重要的是员工。他为什么这样说呢？
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     韦尔奇认为，现在企业处在一个大变革时代，在变革中，企业领导首先要了解员工是否可以胜任。韦尔奇在对员工的评估上花了很多精力，在对员工的培训上，也煞费心机。通用经常进行各种培训，让员工不断进行技术更新，和公司一起成长。要做到这些，是一个巨大挑战。如何让员工和企业一起成长呢？注重员工培训是可行的方法之一。和中国大多数企业领导视察培训中心，只呆五分钟和培训中心主任交谈现象所不同的是，韦尔奇非常看重员工培训期。在位期间，他亲自到员工培训现场去，每月平均12—15次，每次去差不多要呆5—6小时。韦尔奇不关心培训中心课程设计等琐碎问题，而是利用这5—6小时接触集团的中层领导，把集团高层的最新决策和政策及时传达给他们，看他们如何反馈，然后采取不记名调查方式问一些对于公司非常真实的问题。“不要问你是不是喜欢食堂的饭，而要问公司是不是在成功，公司决策需要在哪些地方进行改进。这有助于把握住公司的脉搏，对公司中层领导以及员工有更加深刻的了解。”

4 H, ~( E1 D& m( c  E6 l, Z( {     韦尔奇说：“CEO应该重视员工培训，而不是走走花架子，尤其是在管理层培训时。你找到最好的人才你就获胜了，因为他们是最具创造性的、最具活力四射的人才。最好的人才大多愿意到第一的企业工作，你在第一的企业，就拿到了最好的人才，这是个良性循环。”

% x/ P- P$ E! C( ^" a# o" V0 B% E        管理层要有

     慧眼识才本领
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     韦尔奇表示，企业的高级管理层要有慧眼识英才的本领。挑选人，挑选合适的人，是企业高级领导层最重要的任务之一。如果你挑选的员工不适合，应该考虑替换掉。企业在挑选人才时，通常没有非常理想的做法。但是通过制定政策和策略，可能帮助企业找到正确的、适合的员工，但不见得最杰出的人才就是最适合企业的人才。

8 D4 y1 C- s3 D$ U5 m     “好的人才首先是精力旺盛的人，可以调动别人的激情和积极性；好的员工不光是自己做得好，还能激励他人把事情做得更好；好的员工还要有一些优势，这些优势很容易被判断出来；好的人才还要有决策勇气，要能决策会决策，出了决策还要能落实决策。所有这些品质是一个需要找的人所需要的品质，但这样的人不容易找。”

     那么，企业管理层应如何慧眼识才呢？“有时相中了一个表面精力旺盛的人，但他喜欢打击别人，压制别人，喜欢发号施令，这样的人才不可选。有时相中太聪明的人，但在做决策时，他们说这样行，那样也行，就在犹豫不决时，时局发展了，很好的机会也许就被浪费了。有时相中做计划非常好的人才，他们虽然有理想但是从来不能落实，不能带来具体的结果，实施太差。所以，企业招聘员工时，要有一个基本的标准框架和一些基本原则，应该知道要找什么样的人，通过什么方式来找他们。”
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     让领导知道
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7 @: b' d8 H' T0 V; h' [     你的成绩
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     韦尔奇说：“我想问一下，现场有多少人曾经跟你们的头儿坐在一起，坦率地评价他们的工作表现，看着对方的眼睛，互相问对方过去一年工作表现怎么样。你们之间有多少人和上司领导交流过？你们去年的表现，有多少同事对你进行过真诚评价”？经过统计，现场举手的大约有十个人。韦尔奇显然非常不满意这个数字，他直接下结论：员工和领导之间的坦诚对话，好像在中国企业里显得不重要。
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' P3 V' v8 Q- h( m: q     在韦尔奇看来，主动和头儿进行交流是员工必修的功课。这样做，可以直截了当地让头儿知道，你在干什么，进展得如何，你的努力给企业带来了什么，或者目前企业业绩不错，其中有多少来自你的贡献。这些交流内容关系到你的绩效考核，关系到你的职位提升，关系到薪酬调整，所以要记住应主动和领导交流，而和领导眼睛对眼睛交流更为重要。
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     在GE任职时，韦尔奇创造了无边界管理模式，是一种非常随意的、非正式的、非常坦率的沟通模式。员工利用这一模式能和领导进行有效的交流和沟通，这便于领导对员工有准确的评价，使对企业有贡献的人按绩效拿到应得报酬。高额报酬反过来又刺激员工更加努力地工作，这样就推动了企业的快速发展。

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     绩效考核
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. t; X6 Z$ D9 q! ?* }1 `     不是“一刀切”
     

" }! P1 w# U& r" o+ P* J     韦尔奇认为，用绩效考核的办法发现胜任员工，但不是对没有达标的员工要“一刀切”，统统辞掉。对每个人做评估，除了看他们的绩效有没有达标外，还要考察他的价值观是否与公司的价值观吻合。一种情况是，通过对照财务绩效，你达标了；你的行为取向、价值观符合公司要求，公司就给你晋级。另一种情况很容易处理，就是你的绩效没达标，与公司的价值观不符，这样的员工只能到其他地方另谋高就。还有一种人，没能达到财务指标，但他与公司的价值观相符合。对于这些人，我们应给他们重新调配工作，把他们放在不同的环境中，给他们一些发挥才能的机会。

     最后一种人能够“杀死”一家公司，这类人就是那些人能够达到绩效指标，但是他们的价值观和公司的价值观不相吻合。事实证明，很多公司是接受了这些能达到绩效指标但素质很差的经理，造成公司价值观最终崩溃。这种人是造成企业灭亡的罪魁祸首。有句俗语叫做“害群之马”，这样的害群之马在公司中非常有害，他们可以达到绩效指标，也最容易造成公司衰败。
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3 {( x: M; w( r     怎样算是一个

3 y' {' K, K  Q) D5 ]     合格的CEO
     

! o0 Q. G4 x3 q# _     在演讲现场，有观众问杰克·韦尔奇说：“如果你当初不是通用的CEO，而是个副总，你会怎么做？”杰克·韦尔奇表示，实际上他是从副手干起来的。“其实副总应当对他的领域负起责任来，而不是等CEO发号施令，如果所有的想法都来自CEO，让CEO告诉每个人如何做每件事的话，这样的公司就失去保持长远成功的机会。所以我一直说，公司的成功需要集思广益，所有的人都要有激情。”
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     作为一个总经理，当员工有一个非常好的创意，你应感到异常振奋，承认他的创意，祝贺他们的成功。如果你作为公司领导者这样做，你就可能让公司的人有很多创举，你无法想象在这样环境下，公司将会变得多么好。
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% A# O  w* x1 _- J" ~9 s* L     作为公司的领导，能不能让越来越多的人参与到决策中来，能不能给员工树立榜样，这是非常重要的问题。韦尔奇表示，希望中国的企业家学到他“找人才而且留住他们”的管理方法。“有很好的人才能建立很好的企业，很好的企业也能吸引很好的人才”，这是一个良性循环，是过去他在位时通用保持业绩常青的诀窍。韦尔奇坚持自己的用人理念——热爱为你工作的人，培养他们；如果他 们没有进步的话，不要害怕，让他们走人。