eHR失败七宗罪 [转载]

Bonnie

曾经有人问过我：你实施了多少个eHR项目？有几个成功的？

6 e1 K' Z4 s8 y9 }0 l我迟疑了一会儿，然后反问：你的成功标准是什么？
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% z" o0 U$ B( r2 O* T的确，一方面讲，目前不成熟的eHR市场，还没有真正形成一个各界都认可的成功标准；另一方面，也反映出国内大部分eHR项目实施效果并不好，甚至就是失败。

6 C( C8 m) J$ _7 ^2 C& z# Z许多eHR项目后来才被证明从一开始就是错误的。它们不仅没有给投资者带来高的ROI (return on investment)，也没有更好的提升客户满意度，甚至也没有实现企业的商业目标。
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4 K( m3 `9 H6 H# |  p- d  `2 KeHR项目实施失败的原因很多，根据分析被分为七类主要问题，被Kimberly Hill称之为“eHR的七大罪状”。
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罪状之一：失败的规划
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9 N3 u# x! B7 H8 t4 Z& V8 wGartner research 董事 Beth Eisenfeld 说：最大的问题是规划的问题。
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当然，问题不是在于规划，而是在于规划的执行上。项目经理在开始eHR项目时，经常将重点放在技术上，而忽视了基本的业务规划方法。
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5 [: P+ l. d5 T( I1 M% o0 T9 Z说到eHR的失败，Eisenfeld总是提到3P：人员（people）, 流程（process） 和策略（politics）。70％的eHR项目失败都是因为这些原因。
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回首国内的大部分eHR项目，强调的是对国外产品和技术的跟进、超越，项目实施过程中更多的关注在产品研发和操作培训上，对于人员、流程和策略都鲜有涉及，实施效果不佳自然不可避免。

# ]2 ?. k+ a6 k罪状之二：目标不明确
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  c* k9 X6 E. n) d/ p+ ZSalesforce.com公司CEO，Marc Benioff,提到他们公司在一个eHR项目中，会努力帮助他们的客户避免进入制定一些模糊目标的黑洞，如果去制定所有想要的实现目标，项目肯定会失败。
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& E# t" l( _* t( M7 q0 C什么才是你真正想达到的？什么只是你的eHR梦想？写下来，真正的理解它们。
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国内eHR市场正在不断的成熟，而在这个阶段，一些客户甚至一些eHR软件厂商总是将eHR目标制定的无所不能，期望值很高，所有能够想到的好东西不管现实不现实、适用不适用都写到方案中。
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- P7 M7 H: L+ d2 x9 a, U而在项目实施中，由于期望值过高造成实际效果的极度反差，使用户对eHR的信心倍受打击，也使得业界对于eHR实施成功率产生很大的置疑。

罪状之三：忽视组织因素
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' v3 n% N0 z* w$ S2 A" m. I% }作为一个企业和eHR项目，技术是一方面，人员也是一方面。在启动一个eHR策略的过程中，经理们经常会在员工方面出许多问题。
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员工并不喜欢变革。然而，在eHR项目实施中却意味着众多的变革。比如说：一个eHR系统需要大量的数据输入和数据报表时间，它占用了部分交易时间。于是，eHR系统花费了员工的大量时间却得不到良好的效果，自然就不受欢迎了。

除非有奖金之类的激励政策，否则他们不会主动去做，或者不会积极输入正确的数据而不敷衍了事。

其实，人生来就害怕变革，这实际上是害怕不确定的东西。人们总是害怕他们的位置、工作和事业中的不确定因素，只有在垂直的信息流转变成全公司范围的信息流时，部门和个人力量的蘑菇云才会消趋于失。

- j- q# L% }+ V3 j. [$ t因此，在项目实施中必须处理组织和人的因素，寻求让员工参与进来负责业务流程变革的方法，处理变革的文化影响。

罪状之四：自动流程惹的祸
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一个公司，在实施一个eHR项目之前如果没有检查和优化其业务流程的话，会促使现有业务问题更快、更大的激化。
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% x. G0 j; r+ W3 h: p7 ]因为在手工业务时的问题已经耗费成本，而实现流程自动化后，该问题在自动化中将会更快的成倍的耗费资金。
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% l1 ]0 g, O! O: U; w! Q; e这个是个很明显的道理，在手工业务中的问题会被自动流程放大，而且更加不易察觉，其造成的损失会更大。因此，即使是最简单的eHR项目，也需要对企业用户的业务流程进行以客户为中心的经营战略来调整或者优化。

  G2 h2 \0 m  ]) T而国内大多数eHR项目恰恰忽略了这点，以为SFA仅仅是将销售自动化而已，没有必要去做业务优化或者策略调整，这样就埋下了失败的根源。
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# _% f0 t  A+ x! J7 M# L( U, I; K罪状之五：忽视约束
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. j0 n( p- S& Z% w: e5 w许多公司在eHR项目上忽视了外在的和内在的约束性问题。

你必须了解在eHR规划中都有哪些约束？
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实现目标的项目周期为多长时间？预算为多少？风险为多大？

没有考虑到这些限制因素的公司会在eHR项目中遇到麻烦。
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8 ^8 y9 S' M, p; s3 d7 T项目周期的长短直接影响了用户员工的认可周期，也直接影响了项目范围的界定，也直接影响着eHR项目实现的目标；而预算意味着钱，你所能够调动的钱，意味着你所能够做的多少事情；风险是一个项目管理所必须面对的，只有先预测并进行控制了，我们才可能更少的出现问题和偏差。

) s3 L: ]& p- \9 t/ I罪状之六：忽视企业文化

0 B2 \' v/ n! o. w% K在没有建立起一个真正深入人心的以“人”为中心的企业文化之前，上马一个eHR项目，无论是客户或者供应商，都没有真正从企业文化的角度去宏观的规划，当然主要原因还是在供应商或者应该有而没有的第三方咨询。
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以客户为中心不是一句口号，而是一个企业潜移默化的各个部门和员工都认可、遵循的经营战略，围绕这个战略，不同部门就不是在争论谁赢得客户，而是都一致的去想一个共同的目标：如何更好的服务客户！
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变革企业文化，就不可避免的要调整或者优化或者重组企业的业务流程，如果在错的有问题的业务流程上实施这种企业文化的eHR系统，只会越来越糟。
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罪状之七：供应商选择失败

; d  D! T; w# h+ J: C* T( k这是很明显的一个问题，选择一个实力雄厚、产品优秀并且咨询实施经验丰富的eHR供应商，是一个eHR项目成功的必要条件之一。
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其实，供应商提供的不仅仅是技术、产品。

eHR是一种经营战略，而不是一种技术。

4 Z! a3 ~8 k4 Y4 g' g0 `7 n! U这也是我最欣赏的一句话，直接点中了国内eHR现状的软肋。国内eHR软件厂商更多的将精力放在对国外产品和技术的模仿和超越上，而忽视了eHR最重要的经营战略体现。国内的eHR项目大多数是在实施产品，而不是在实施一种以客户为中心的围绕用户业务流程的经营战略，其实施过程大部分是安装＋培训。
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分析问题，我们就要解决问题，回避是不能麻醉自己的。国内厂商在技术上已经追赶上国外厂商，那么我们在思想上更要超越，这种超越是基于本土思想的超越。
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. D" n7 b& O7 p  H7 E我们欣喜的看到部分中立的、行业性的咨询组织，开始进行业务流程和经营战略的咨询服务，这是我们的希望，这也是我的方向，让我们一起为了中国eHR奋斗吧！

sunny

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