戴尔中国跨文化管理的教训

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戴尔的文化是典型的美国企业的文化，在中国就成了很有问题的企业文化。

+ j' E) Q2 y0 p: w& P1 }　　戴尔文化与中美文化冲突
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　　据《人文价值的迷失：戴尔的荒漠文化》，戴尔员工一再认为自己工作在一个缺乏文化的企业。“文化？有什么用吗？能直接带来绩效吗？”——他们甚至怀疑文化存在的意义与价值。戴尔没有文化吗？当然不是，超速发展、利润第一、成本最低、实用主义等就是戴尔的文化，也是典型的美国企业的文化，同时在中国就成了很有问题的企业文化。

. e/ j. |( d) C; E  b" T! U　　问题一：过度聚焦在短期目标上，使戴尔人变得目光短浅。工作中人们只对能够立竿见影的东西感兴趣。过度聚焦短期目标使得人们对组织的共同方向不感兴趣。个人专注自己的事情（戴尔企业文化认为：人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据），部门间的合作与交流显得格外困难。
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　　问题二：员工成了赚钱机器，物质以外的需要受到忽视甚至拒绝。2003年8月25日，戴尔新员工郑杰积劳成疾，倒在岗位上，10月18日在医院医治无效死亡。但戴尔却拒绝按工伤进行赔偿。劳动强度大、加班加点，是戴尔的家常便饭；职工死亡，看不到戴尔的悲痛，听到的却是“我公司招收培训郑杰的目的已经落空，损失最大”；厦门劳动局就郑杰问题展开调查时，被戴尔拒之门外。可见，戴尔没把《劳动法》当回事，也没拿员工生命当回事。在这种背景下，戴尔员工甚至管理人员的流动率相当地高，这意味着戴尔要付出更高的招聘和培训成本。

　　问题三：强大的销售压力，非常缺乏人性关怀，美国人可以接受紧张的劳动状态、工作模式和压力，不认可延长劳动时间。反观中国员工，他们不能接受紧张的工作模式，再加上工作压力作用，更容易产生不适应。概括中美两国职场风格，美国人强调专业，中国人喜欢变通和弹性。并且，压力还容易导致某些员工做出违背商业原则的行为。比如，2005年8月，一家北京的系统集成商鸿亚国通公司投诉一名戴尔员工伪造合同实施商业欺诈，并愤而在戴尔公司未做诚恳回应后准备提起诉讼。

　　问题四：低成本一直是戴尔的生存法则：无论零库存、订单生产，还是电话销售，都是力求降低产品到达客户手中的成本。当戴尔专注于降低成本时，它尽可能少地为员工提供学习与培训的机会。其结果是，过往智慧的结晶既没有总结出来，也无法传承下去。更可怕的是，任务导向的管理风气极大地孳生了强硬、简单和直接的管理方式的形成。

% v" e4 N$ l$ l! c8 {　　问题五：对中国消费者缺乏尊重。首先，中国是信用相当不发达的国家，戴尔的直销目前不符合大部分中国人的消费习惯，而戴尔坚信“直销可以解决一切问题”，一直不愿做出改变。结果，肯定是戴尔差强人意的增长。其次，中国消费者存在得不到戴尔公平对待的情况。2003年4月，2001年2月，戴尔公司在新加坡、香港和马来西亚等地的网站上，曾把一款笔记本电脑报价从1338美元说成了123美元。当时的报道称，戴尔最终以123美元的价格向订货人提供了该型号的笔记本电脑，赢得了消费者对公司直销模式的信任。而在2003年5月戴尔报价出错事件中，上海智启和其他用户并未获得类似待遇。为此，上海智启订货人谢旭对此不能理解：“为什么中国的消费者不能享有同样的权利？”
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　　问题六：缺乏对竞争对手的尊重。“以和为贵”是中国文化中之精华，可是戴尔在中国还没学会这点，也无法将其传递给其他的分公司。作为一家登陆中国的企业，显然要尊重和适应中国文化习惯，可是戴尔却闹出了所谓的“邮件门”事件，严重地损害了自身形象。这一事件也足见戴尔内部缺乏商业伦理的约束。今年一次高盛投资者会议上，戴尔CEO凯文-罗林斯讽刺联想的国际化进程并对联想的业绩提出了质疑。这无疑又是一充满火药味的事件，对于其在中国市场形象的重塑有百害而无一利。
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　　跨文化管理分析

( Y& V6 f% ]6 Q" Q7 l  q4 z3 j　　通过跨文化管理的钻石结构分析，可以发现戴尔在两个层次上都存在问题。

　　第一个层次上，戴尔员工和公司在共同目标的形成方面、信任的构建和合作程度的提高还有很多工作要做。赚钱，这是员工和公司的共同目标，但员工在休息、娱乐和感情方面的需要却得不到重视，这已经成了员工和公司的严重的目标鸿沟，直接影响了戴尔绩效的提高、员工的稳定和长远的发展。同时，过度的个人价值观使得信任的构想不充分，每个人首先考虑的是自己的利益而非和别人在工作上的共享。由于共同目标、信任的缺乏，合作也是受到了影响。
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　　第二个层次上面，戴尔在国际化进程中推行的是母国中心主义战略，这有利于统一化和标准化，既能维持母公司占统治地位，也能对公司进行文化的整合。但这种整合是一种强行的过程，它忽视地区的差异性，缺乏对分公司所在国家文化的尊重以及对其文化精华的吸收，外派人员与本地人员容易存在隔阂和意识形态上的冲突。也就是说整合的水平是不够高。在母国中心主义的战略下创新就更少了，各种资源当然是要重新进行配置，但戴尔中国分公司缺乏自主权，主要还是起到执行总公司生产与销售等方面意志的作用。

, N+ O6 g$ G  {# d, V　　第一个层次决定了戴尔中国的稳定性，第二个则决定了其成长性，这两个层次都远非完美，因此戴尔中国的发展必然表现出了不少问题和挫折，其成长主要依靠直销模式本身的优点和总公司的支持，如果不进行反省和改革其在华的发展恐怕不会如其所愿。