e-HR案例分析：中外运集团 之评论

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五、评论：
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　　集团企业的难点何在？
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　　在中外运人力资源管理信息系统项目验收的签字仪式结束后，记者问及这个项目的“效益”如何，奇正公司的总经理车讯告诉记者：“这个项目二次开发的工作量很大，而且很多二次开发的工作并不具有代表性。我想我们是着眼于长远，中外运作为一个历史很长、规模庞大的企业，它有着非常复杂的特殊性，能够为这类企业提供解决方案可以使我们对集团企业客户加深认识和研究，这会在整体上提升我们的产品。”
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　　其实，像中外运这样的集团企业客户，在人力资源管理系统上有很多特殊的地方，表现在如下方面：
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　　1．外部机制和管理体系打上了大型国有企业几十年来形成的深刻烙印。国有企业的经营机制和管理体系有的处于转型过程中，有的刚刚完成转型，反映在人事薪资管理上，也很难形成系统的、现代的人力资源管理体系。首先在外部机制上，由于产权机制的模糊，一般大型企业难以形成有效的约束和激励机制，这使现代人力资源管理的公平、激励、员工参与等作用难以发挥，即使有了基本制度，是否会被有效利用或者说贯彻到领导者和管理者的管理思想中，这要打一个问号。这种特殊性使人力资源系统提供商在开发系统时必须考虑项目是否会实施成功，该项目会不会在中途“夭折”。车讯说：“我们在选择集团企业客户时非常谨慎，客户中途的失败也是我们的失败。选择中外运是因为我们看到中外运的领导者以及管理层的现代管理意识还不错，我们沟通起来比较轻松。”
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4 m; u* u$ ?, T8 v$ ^　　2．人事薪资管理既充满了“历史沧桑”的要求，又渴望创新和变革。对于大型国有企业来说，几十年积累下来的离退休职工就有很多，这对人力资源管理者来说是很大的包袱，不像业务那样容易“告别过去”。另一方面，国有企业传统人事劳资管理的旧观念不利于现代人力资源管理的理念“革命”和“造反”。相对于年轻的企业来说，国有企业在几十年的发展里程中形成了一套完整的人事劳资管理体系，但一些沉积下来的旧观念比如大锅饭、不看绩效而看所谓的“表现”来评估职工等依然存在。然而，国有企业要实现成功转型，必须要勇于在众多的人际冲突、组织阵痛中改革，营造民主、开放、公平、人际关系简单的人力资源管理的企业环境。这种特殊性对于人力资源系统提供商来说是个两难选择——是坚持给客户带有比较新的理念的产品还是迎合客户的“眉眼”进行大量二次开发意义非常大？选择前者可能会导致项目的失败，选择后者可能会导致项目收益的降低。
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　　3．大型国有企业实施人力资源管理系统面临预算紧张的窘迫和大量培训的工作。由于很多大型的国有企业既肩负着产生经济效益的责任又担负着社会就业的重任，以及长期以来形成的对人才埋没、闲置、不尊重人才、层级关系严重的官僚作风等积习，要想说服这些公司的一把手在人力资源管理上加大预算是非常困难的，因为在他们的眼里人才应该求他们而不是他们挽留人才。另一方面，引进新的人事薪资理念和制度需要对所有的人进行“洗脑”，培训和洗脑是否能够成功也决定了人力资源管理系统能否有效实施。
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  f; n( {+ j1 U" R1 c5 p　　尽管大型国有企业面临上述的困难，但竞争性经营环境的压力使大多数国有企业的领导者认识到不能有效盘货现有人力资源的存量，不能使人力资源的绩效潜力得到释放，不能提高单位人力资源的产出，就无法面临日益竞争的压力，就无法使国有企业成为真正的“百年老店”。
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1 u$ N3 i  K7 y  n　　幸运的是，中外运已建立了一套完整的现代人力资源管理体系。记者就一些问题采访中外运集团公司人力资源部副总经理王新宇，王新宇告诉记者：“我们之所以要提出建立一整套具有现代理念的人力资源管理体系，就是为了能够提高中外运集团的竞争力，形成以绩效为核心的企业文化。我们肯定面临很多挑战，但这是我们必须面对的现实，转型需要每个员工改变思考问题的角度，需要每个员工都能跟上企业前进的步伐。”

/ J+ B& t7 A  I3 R　　据悉，这次项目验收是对中外运集团总公司系统的验收，这是整个项目的一期工作，第二期工作已经开始（在下属公司）。“整个项目实施成功能够使我公司的人力资源管理获得很大的提高和长足的进步。”中外运集团总裁张斌先生在签字仪式上说。

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