运营商人才战略变奏

百宝箱 · 发表于 2007-7-5 10:48:23

　2007年初，中国联通面向全国电信行业公开招聘京、津、沪等15个省级分公司副总经理人选。经过近5个月的甄选，5月22日，中国联通正式对外公布招聘结果：最终确定的14名新聘各省公司副总经理中，12人为联通内部人员，多由地市级公司总经理升任，另外2人分别来自网通和卫通。联通此举无疑是业内的重磅事件，引起了业界对于电信运营商3G人才战略的大范围讨论。　　实际上，从2005年开始，中国移动、中国联通、中国网通、中国电信中省级老总(包括以上)的换岗就不时出现。在近期国资委公开招聘的央企高管岗位中，中国网通便有一个副总经理的岗位虚位以待。这些最直观的人事变动其实反映出了一个最核心的问题：3G当前，电信运营商的人才战略正在经历着一场重大的变革。
　　人才管理”变身“人才经营”
　　运营商的网络将从2G发展到3G，为适应新的发展需要，其人才战略的核心理念也将由“人才管理”发展到“人才经营”。与“人才管理”将人才资源保值的目的不同，“人才经营”的关键在于将人才作为“资本”来经营，继而追求人才的增值。
　　人才战略是企业职能战略的重要组成部分，服从于企业战略。与此相关的命题无需过多解释，但是，当前中国电信运营商处于战略转型的重要时期，人才战略在相应地发生转变，一些在过去看来已成“公理”的理念和做法由于不能适应转型期的需要正在被大幅度改变。
　　业内专家认为，我国各大运营商都高度重视人才工作，特别是在转型期，运营商已把人才战略作为第一要务来抓。
　　信息产业部电信研究院通信政策与管理研究所专家李湘华认为，为适应企业转型和3G的需要，当前我国电信运营商的人才战略发生了3个大的变化。
　　首先，这种变化发生在理念层面，即从“人才管理”转变为“人才经营”。对于电信运营商的人力资源部门来说，这种理念的转变就像从2G转变到3G一样，是一种巨大的变化。李湘华解释，“人才管理”的核心思想是把人才当作“资源”来管理，因此保持人才这一资源的现有价值是第一要旨，而“人才经营”的核心思想是把人才当作“资本”来经营，追求增值是“人力资本经营”的首要目标。近几年各大运营商正基于这一理念大力开展在员工职业发展、能力素质模型等方面的工作。
　　其次，运营商人才战略的变化也发生在策略层面。“这要从选、用、育、留分别来说明。”李湘华说。运营商在选才方面的变化比较直接，业界所看到的各大运营商招聘信息足以说明这种变化。李湘华总结说：“选才方面的变化主要包括选才范围和选才方式两个方面。选才范围发生的变化表现在运营商招聘时已不仅仅局限于内部员工，而是开始面向社会招揽优秀人才，并瞄准海外吸引能人;而选才方式的变化则主要表现在广泛采用定期竞争上岗的形式甄选人才。运营商在用人方面的变化表现为“重能力更重业绩，重过程更重结果，重个人更重团队”。在育人方面，在岗位技能需求的基础上，运营商结合能力素质模型构建多层面的培训体系。
　　第三，运营商人才战略的变化还发生在工具层面。李湘华介绍说，过去运营商总是基于职位体系开展人力资源管理工作，体现的是“以职位为中心”，强调员工技能和以往经验。而现在，运营商日益注意到能力的重要性，关注员工潜在能力的发展和提升，纷纷建立能力素质模型，“以能力为导向”着手人力资源管理工作。
　　运营商爱才有取舍
　　面对3G运营，我国运营商紧缺的人才包括信息化运营人才、电子化渠道运营人才、集团客户经理、产品经理、3G运维人才、新业务研发人才、移动多媒体运营人才、产业合作人才、知识产权保护人才、技术支援专家等，而上述人才正是运营商未来发展3G、推进3G的关键。
　　电信运营商重视人才是企业发展的需要，因此，在运营商的人才布局里，可以找出清晰的战略轨迹。信息产业部电信研究院通信政策与管理研究所咨询师吕成华介绍，在当今中国通信业激烈的人才争夺大战中，如何储备人才并确保人才领先优势是摆在电信运营商面前最紧迫最重要的课题。为此，中国电信制定了“人才建设五年计划纲要”：在全集团大力实施人才建设五年计划工程，努力建设一支数量充足、素质优良、专业配套、结构合理的人才队伍，提升企业的核心竞争力和可持续发展能力。中国移动明确提出“要建设一支以高级经营管理人员及其后备人才、专业技术人才和市场营销骨干人才为主体的人才队伍，重点培育符合3G和国际化需要的人才，形成中国移动的人才优势”。中国网通、中国联通等也都相继提出了自己的3G人才战略。

百宝箱 · 发表于 2007-7-5 10:48:37

那么，对于电信运营商来说，目前最急迫的是储备哪些方面的人才呢?李湘华认为，实施“走出去”战略和即将到来的3G对运营商人才储备提出了更高的要求，运营商的人才战略主要是围绕这两大方面展开。“‘走出去’战略是国家对电信企业的重要战略部署，各大运营商近年来也纷纷开始迈向国外，尤其是中国移动。进行国际化经营将承担比国内经营更大的风险和成本压力，需要从人员、组织结构等方面做必要的准备，特别是要储备大批适应国际化运营要求的复合型人才。UT斯达康前首席技术官黄晓庆获任中国移动通信研究院院长就是一个典型的例子。”

　　2006年12月，在UT斯达康公司任职12年的黄晓庆加入中国移动研究院任院长一职。据称，黄晓庆经历了UT斯达康从合并初期的艰难起步到小灵通时代的辉煌，再到近2年来亏损压力下的复兴努力，并在此过程中积累了丰富的电信行业经验。而中国移动方面，配合公司海外拓展战略的实施，需要从人员、组织结构等方面做必要的准备，特别是要储备适应国际化运营要求的复合型人才。业内人士分析，加入中国移动之后，黄晓庆将会利用其海外人脉，与国外运营商和设备厂商寻求合作，以推动中国移动的国际化步伐。

　　“此外，我们可以看到，为了应对即将到来的3G时代，各大运营商纷纷出台措施，储备3G人才。例如各大运营商携手诺基亚、摩托罗拉、爱立信、华为等设备厂商及其他外部合作伙伴，展开一系列3G专业培训。中国移动为加强新业务开发，还在广州部署建立了南方基地。”李湘华说。他表示，随着3G牌照发放日益临近和3G发展步伐的加快，市场对3G人才的要求也不断提高，价值不断上升、需求人才领域也不断拓宽，3G人才的争夺战也已经进入了白热化。

　　面对即将到来的3G，运营商的人才储备存在着缺口。那么3G到底需要什么样的人才呢?李湘华认为，由于中国移动通信市场有着强劲的成长性，因此目前运营商不仅缺3G人才，整体来看，移动通信人才都处于短缺状态，人才总量不足已经对我国的电信行业发展造成了一定的困扰。而面对3G运营，我国运营商紧缺的人才包括信息化运营人才、电子化渠道运营人才、集团客户经理、产品经理、3G运维人才、新业务研发人才、移动多媒体运营人才、产业合作人才、知识产权保护人才、技术支援专家等，而上述人才正是运营商未来发展3G、推进3G的关键。

　　当谈到解决之道，李湘华说：“解决国内3G人才的短缺状况，不能仅靠人才‘抢夺’，企业应更加注重后备人才的培养。”据了解，一般国外大的设备厂商、运营商都设有自己的专门培训机构，例如，NTTDoCoMo、沃达丰等运营商除了拥有自己的研发机构外，还设有专业化的培训机构，而摩托罗拉公司所属的摩托罗拉工程学院也推出了3G认证培训。可以说，国外在针对3G人才已经形成了一个有效的培训体系。同时，国外还设置有类似于学会的认证机构，以此来保证这些专门培训机构的培训质量。

　　运营商人才流向何处?

　　人才的竞争不断升级，各大电信运营商之间也展开了关于人才的争夺战。人才流失被称为运营商的“隐形杀手”。专家认为，一味采用负面约束手段限制人才流动并非上策，正面的激励措施才是留住优秀人才的良方。

　　在分析运营商的人才现状时，专家发现，中国电信运营商面临着严重的人才流失问题。吕成华表示，人才大量流失是一个不容忽视的大问题。从具体业务上看，近两年来，电信运营商人才流失最严重的部门主要集中在数据业务部门，这类部门的人才流失比例高达20%以上，在这些部门人才流失已经成为运营商运营中的不稳定因素，人才流失因此被称为运营商的“隐形杀手”。

　　当然，不同的运营商在这个问题上的具体情况是不同的。不过总体来看，根据人才的流向来划分，可以分为两大类。一类是流出通信行业，一类是流向行业内其他企业。李湘华介绍，一般来说，流出本行业的人才往往不是企业本身问题而导致人才流失，也不是某个企业能解决的问题，因为这种人才往往是因为自身因素或行业原因而离职的，例如出国、创业等。而流向行业内其它企业则是运营商需要重点关注的，这说明本公司存在人才保留的弊端和缺陷，例如晋升无望、待遇较低等。

　　而在对人才流失原因的分析后，李湘华认为，人才流失的原因可以分为两类，一类是主观因素，一类是客观因素。主观因素往往是人才基于自我价值实现或自身发展需要而主动离职，例如我们前面提到的出国、创业等情况。对于这类流失的人才，往往不是靠企业改进内部制度或机制所能解决的，因此运营商无需过多关注这类人才的流失。而基于客观因素流失的人才，往往是对公司现有制度、人员、工作氛围、企业文化、待遇等不满而离开的，因此企业必须关注，并认真分析公司该改进的地方，从而避免更多的此类现象。“人往高处走，水往低处流。人才流失是很正常的现象。”李湘华说。

　　这次中国联通15省副总经理岗位招聘中，就有两位分别来自网通和卫通。而在以往的采访中，记者也曾听说过类似的情况，不过，对于整个中国通信行业来说，这种运营商之间的人才流动是普遍现象，很正常。“通信行业本是一家嘛，”李湘华说，“原中国电信是通信行业的‘黄埔军校’，很多行业精英都是从这里培养出去的。流水不腐，保持适当的人才流动对整个行业来说利大于弊。思路决定出路，这种正常的人才流动会给运营商带来更宽广的视野和思路，提高整个市场竞争的水平和经营管理的能力。运营商必须抛弃‘肥水不留外人田’的想法，不能一味采用负面约束手段限制人才流动，而应该采用正面的激励措施留住优秀人才。”

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