百安居、欧倍德兼并 人才1+1>2

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本年度零售业最引人注目的事件，莫过于欧洲排名第一和第二的建材零售巨头百安居、欧倍德在中国的联姻。7月1日，百安居中国在通过中国商务部门的批准后,宣布正式收购欧倍德（中国）。据悉，9月底，欧倍德在中国的门店已全部更名为百安居。公司兼并，最大的难题莫过于人力资源的整合和管理，那么百安居在收购欧倍德（中国）后，是如何实现人员“并购"的，在此，笔者采访了百安居中国执行副总裁陈俐丽。
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兼并

1加1大于2

在陈俐丽看来，公司兼并意味着1加1大于2。有关欧倍德员工的去留问题，陈俐丽说，目前，百安居在中国处于快速发展的阶段，公司急需大批的管理人员和基层员工，对于欧倍德（中国）的员工，百安居将欢迎他们加入百安居大家庭，不会做任何裁员。当然在两家合并之后，不可避免地产生部分岗位的重叠。这就需要与员工积极沟通，根据他们的发展潜能、特长和素质，为他们提供培训和新的工作岗位。在岗位晋升和职业生涯规划方向，欧倍德与百安居的员工享有同等的机会。陈俐丽说，公司不否认也会按绩效评估流程自然淘汰一些工作表现不好的员工。

在公司兼并过程中，很重要的一点是如何让那些新员工适应本公司的企业文化。针对这一点，人力资源部开展了一系列百安居企业文化、管理模式等方面的培训，大大加快了欧倍德员工融入百安居大家庭的步伐。据陈俐丽介绍，虽然欧倍德和百安居的管理模式和风格有不同，但两家公司在对“家"的理解，在其文化实质上是共通的，因而员工的融入相对来说比较容易。

3 `  m, l3 p/ G/ s/ X招聘计划

到2009年招聘上万人
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* R1 ?! B1 q- Q% l' o5 [随着我国房地产业的迅猛发展，近年来，百安居在中国迈开了其快速发展的步伐。至截稿日止，百安居在中国已有43家商店，预计到今年年底，商店数目将增至50家左右；2009年中国将拥有超过100家百安居商店。按照平均每年新开10~12家商店的速度，每家商店配置200名左右员工的需要，到2009年百安居将在中国招聘员工万名以上。
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% M2 h4 o2 ?4 p" i: A陈俐丽透露，每年2000多名的新员工招聘计划，人力资源部门会依据不同岗位拟定招聘渠道。如通过网上招聘、报纸广告来招募一般工作人员和普通管理者；聘请猎头猎取高级经理人；还有近年来流行的“公司专场招聘会"，百安居也会不定期举行，然后对管理候选人采取项目分析、workshop、情景游戏等环节测试选拔……可谓多渠道全方位网罗人才。

除了从社会上招聘有经验的人员之外，对优秀的应届毕业生，百安居也有庞大的需求。据陈俐丽介绍，百安居目前比较紧缺的是优秀的管理人才，如商店总经理、财务和IT专业管理人员等。

百安居中国总部正在热招的岗位是：FinancialAnalysisSupervisor（财务分析主管）、FinanceSupervisor-Retail（财务主管-零售分析）、ITProjectManager-FI&C（IT项目经理-FI&CO）、ITProjectManager-Fi鄄

nance（IT项目经理-财务）、JVMarketingManager（城市市场经理）、ProductMarketingManager（产品市场经理）、Designer（设计师）。

选人标准企业文化为首选项

什么样的员工才能进入百安居？陈俐丽认为，除了工作职位描述所要求的能力、技巧外，很重要的一点，就是要符合公司的企业文化。百安居的文化是：积极进取、顾客至上、相互尊重、勇挑重担、脚踏实地。只有热爱公司，符合公司文化的员工才能在企业内得到更快地发展。具体说来，要求应聘人员有明确的工作发展目标、有较高的工作热情，能够适应新的变化和发展，富有团队合作精神，具有客户服务的意识，忠诚度较高和勇于创新等。对应届毕业生而言，若想进入百安居，热爱零售行业、能吃苦耐劳这两条很重要。

9 v7 \/ _: j' [& O2 x- r, }陈俐丽介绍，在百安居，员工录用之后，并不是马上上岗工作，需遵循“三六九"原则。即普通员工培训3个月后才能上岗；店长、部门经理和一些关键岗位员工为6个月的培训时期；店总经理则需9个月的培训期后才能正式上岗。这期间主要进行公司文化和部门技能及公司管理流程方面的培训，店长还要亲身经历一次新开店实战过程。为此，人力资源部招聘人员时，都要根据公司业务发展需求提前做好人员招聘与培训计划。

绩效管理
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- d% G( Q7 E3 F( i( }. w$ D每个部门经理都要参与
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在百安居，每年年初，部门经理都会和员工一起，对过去工作进行阶段性的回顾，并共同制订年度的工作目标。通过此项工作，对员工过去工作不到位的地方及时予以指导和纠正，从而不断提高员工的业绩。陈俐丽认为，业绩管理的目的在于根据绩效考核和管理的程序和方法，不断提高员工的积极性和主动性，提高他们的工作能力和业绩。

陈俐丽强调绩效管理并不单纯是人力资源部的工作，更是每个部门经理的重要职责。因而，针对部门经理，百安居每年都会对他们进行绩效管理的培训，让他们懂得如何激发员工的积极性和主动性，更好地管理他们的员工。

最后，谈到如何保留优秀的员工时，陈俐丽说，百安居主要从三个方面着手：，
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一是给员工广阔的职业发展机会：在百安居，由于处在快速发展时期，优秀员工的发展机会和晋升机会很多；同时，各种全面的培训为他们的职业发展提供了强有力的催化剂。

二是具有竞争力的薪资福利制度：百安居对优秀的员工会制订额外的员工福利和保留计划。
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/ n/ Y9 v9 `- J- [5 S4 K三是以人为本的管理模式：一个公司的管理风格、企业文化，对能否留住优秀的人员非常重要。

/ W! |& R: F' x5 W1 ?百安居是一个“以人为本"的公司，许多优秀的员工都是因为欣赏并认同百安居（中国）的企业文化而在公司扎根成长的。
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2 r& `! H# c2 z: o- E, }晋升

70左右管理岗位是内部提升
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为了选拔提升并留住人才，公司针对商场的员工和中国总部的员工，分别推出了FastTrack（未来经理人项目）和ManagementDe鄄velopmentReview(培养接班人计划)，为不同层次的员工提供了平等的职业发展规划。
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未来经理人项目所谓FastTrack，是面向商场内员工推出的一项职业晋升计划，涉及部门主管，部门经理，及店总经理3个层面，每年员工都有机会自主报名申请参加未来经理人的评估。人力资源部门负责人将会根据报名者的工作业绩、客户服务、未来发展潜力的评估，加上巡店测试、项目测试等各类综合能力测评进行选拔。脱颖而出的未来经理人，就管理理念、管理流程以及问题处理等方面进行3－6个月的业余培训，培训结束后会对他们进行最终的测评，通过最后考核的员工，成为见习主管或经理，待3个月的见习期结束后，正式成为主管或经理。

& {2 Y( w# k5 I$ t; b' h据陈俐丽透露，2004年在百安居5000名员工中，就有200多名员工晋升培养为部门经理或更高一级的经理人。目前公司人数已达9000多人，年底将会突破10000名，因而从基层晋升的人员数量将会增加，到目前为止已从公司内提升了100多名优秀员工作为商店管理人员。
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( P- z/ P8 n3 l* d0 W$ Y目前百安居的商场管理人员，80的部门主管和经理是内部提升的，商店总经理内部提升的比例也达到了60-70。
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培养接班人计划这是面向公司总部管理层推出的一项计划，也叫管理发展回顾。每年百安居中国人力资源部和高级管理层会通过对战略思维、绩效管理、变化管理、发展员工和领导员工、影响力以及协调和合作能力六项指标的综合考核，来确定该员工是否有发展潜力，并对不同的员工根据发展需求安排管理培训，制定相应的职业发展规划，使有能力和有潜力的员工可以在不久的将来提升到更高的管理岗位。

除了人才晋升计划外，公司在人才培养上也是落实到每位员工。普通员工有产品知识、客户服务、业务技能等业务相关培训，管理人员有时间管理、项目管理等培训计划。平均计算，每位员工每年将得到30－40小时的培训。

hellokitty

1+1>2的人才兼并才算是成功的，如果是1+1<2，那么就没有兼并的必要了